Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно #3

604
Цели оценки: для чего она действительно нужна, как использовать результаты | Функциональный аудит

Анна БОРИСЕНКО, директор по персоналу, Энергоаудитконтроль

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 4

Программа вебинара:
  • Оценка и аттестация. Место оценки в системе управления персоналом
  • Цели оценки: для чего она действительно нужна, как использовать результаты
  • Методы оценки. В каких случаях какие методы актуальны
  • Управление по целям (место оценки в этом процессе)
  • Оценка и оплата труда
  • Опыт использования различных видов оценки (360 градусов, ассессмент-центр и т.д.)
Иллюстрации к вебинару:

Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно Спикер вебинара: Анна Борисенко, Директор по персоналу «Энергоаудитконтроль»"

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, результаты трудовой деятельности, личные и управленческие качества. Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия.

Для компании: Набор сотрудников как с уже сформированным необходимым профессиональным уровнем, так и с высоким потенциалом Обоснование решений в области заработной платы и премирования Повышение эффективности труда Определение потребностей в обучении, создание целенаправленной программы обучения и развития Планирование карьеры и создание кадрового резерва Построение корпоративной культуры Для сотрудника: Ясное понимать поставленные задачи, критерии успешности их выполнения, зависимость размера заработной платы и премий от результатов труда Поощрять правильное поведение и корректировать неправильное Удовлетворять интерес сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают Обеспечивать четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Сфера принятия решений В % к общему числу опрошенных Обоснование решений в области заработной платы и премирования 85,6 Повышение эффективности труда 65,1 Определение потребностей в обучении 64,3 Регулирование занятости, планирование карьеры 45,3 Индивидуальное планирование улучшения результатов работы 43,1 Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения 30,3 Использование для аналитических целей 17,2.

Аттестация Управление по целям (УПЦ) Management by Objectives (MBO) Управление результативностью (УР) Performance management (PM) Метод «360 градусов» Ассессмент-центр.


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Управление по целям - метод управления, объединяющий планирование, постановку целей, мониторинг, контроль исполнения, оценку деятельности и мотивацию персонала. Компания формирует цели на 1-3 года, цели прописываются по временным периодам и по подразделениям. В соответствии с целями компании для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями их исполнения. Задачи ранжируются. Создается план для решения этих задач. Периодически достижение цели измеряется и по необходимости работа корректируется. Устанавливаются цели на новый срок.

АНАЛИЗ ИТОГОВ 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 3. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ 4. МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА В ТЕЧЕНИЕ ГОДА 5. КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛЕЙ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ 9. КОМПЕНСАЦИЯ (ЗАРПЛАТА И БОНУСЫ) 8. РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 7. ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 2. ОПЕРАЦИОНА- ЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Годовой цикл управления по целям 6. ОПЕРАТИВНАЯ ПОМОЩЬ СОТРУДНИКУ, ВЫДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ.

Specific - цель конкретна и ясна. Measurable - цель измерима. Achievable - цель достижима. Relevant - цель согласованна с более крупными целями, контролируема сотрудником. Time bound - цель определена во времени. Цель – это образ результата, который необходимо получить сотруднику за определенный период времени. Цель формулируется соответственно критериям.

Финансы Развитие Бизнес-процессКлиенты Источник: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (январь-февраль 1996) Служит ли достижение данной цели поддержке/модификации бизнес процессов? Служит ли достижение данной цели непосредственному удовлетворению потребностей внутренних и внешних клиентов? Работает ли данная цель на развитие, обучение и совершенствование Компании и ее сотрудников? Работает ли данная цель на рост финансовых показателей Корпорации/подразделения? Видение и стратегия.

Ключевой показатель эффективности (KPI) - это индикатор (измеритель), используемый для определения того, насколько цель достигнута. Measurable – измеримые цели Time-bound – определенные во времени Дословный перевод: «Ключевой измеритель исполнения»

Количественные KPI Расчетные KPI Данные для их расчета могут быть получены из управленческой либо бухгалтерской отчетности. Рассчитываются в денежных единицах, штуках или процентах (например, НОР/ОР, доля просроченных кредитов в общем объеме кредитного портфеля и т.п.) Ключевые показатели эффективности, для которых определены четкие алгоритмы расчета (формулы) и существуют объективные источники получения исходных данных (например, операционный результат на сотрудника, средний объем на продавца и т.п.) Качественные KPI Экспертные KPI Определяются в соответствии с процедурой оценки персонала, либо доступны из источников, устанавливающих стандарты качества работы (например: корпоративные нормативные документы, указания руководства и т.п.). Рассчитываются в процентах, либо других показателях кроме денежных (например, диверсификация клиентской базы и т.п.) Все остальные ключевые показатели эффективности. Коэффициент выполнения плана по данным KPI представляет собой экспертную оценку оценивающего. Оцениваются только в процентах и заносятся вручную в Форму оценки (например, качество и полнота подготовленных материалов, разработка оперативного отчета, предпроектное исследование, отсутствие ошибок, выполнение плана и т.п.)

Основная мировая тенденция – переход от системы оплаты труда (оплаты затраченного времени и усилий) к системе стимулирования результативности. ◦ Размер постоянной части оплаты определяется грейдом (компетентностью сотрудника) ◦ Размер переменной части определяется достигнутым финансовым результатом сотрудника 13 Переменная часть Уровень компетентности сотрудника Достигнутый финансовый результат Оплата труда сотрудника Компетенции Как делаете? Цели и KPI Что делаете? Постоянная часть.

Управление результативностью - метод, который оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненными: несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь и определяются пути устранения имеющихся недостатков. На итоговом собеседовании оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры.

Моделирование компетенций – определение компетенций, необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности. Оценка – определение уровня выраженности компетенции у данного сотрудника, сравнение с требуемым уровнем и определение направлений развития. Мониторинг – определений изменений, связанных с обучением и развитием.

«360 градусов» - специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях. Например, для получения полноценной информации о стиле управления руководителя имеет смысл узнать мнение: коллег руководителя (менеджеров такого же уровня, взаимодействующих с ним по работе); непосредственных подчиненных руководителя; его прямого начальника. Для достоверности результатов важно соблюдать принцип анонимности.

Конкретные индивидуальные рекомендации для руководителей, позволяющие оптимизировать управленческий стиль для достижения лучших бизнес-показателей. Полная комплексная информация (интегрированное мнение сотрудников) о важнейших с точки зрения бизнеса вопросах, касающихся широкого спектра профессиональных особенностей руководителя. Получение руководителем информации для самостоятельного анализа. Дополнительные эффекты Получение сведений, ценных для разработки программы развития менеджеров высшего и среднего уровня. Создание индивидуальных планов развития для менеджеров. Оптимизация климата в подразделении или организации. Демонстрация сотрудникам, что их мнение важно для руководства. Повышение надежности при отборе на топ-позицию (особенно когда кандидатура вызывает сомнения).

Ассессмент центр — стандартизированная многоаспектная оценка персонала. Включает в себя комплекс оценочных процедур и мероприятий: интервью, тестирование, деловые игры и оценочные упражнения. Отбор перспективных руководителей с помощью ОЦ является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ОЦ основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ОЦ информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов- наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.

Отбор Расстановка персонала Обучение и развитие Продвижение, создание кадрового резерва Управление карьерой и наставничество.

Уточнение целей и задач оценки; формирование критериев оценки, разработку модели компетенций; разработка ОЦ — создание бизнес-кейсов, адаптацию упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки; подготовка наблюдателей; проведение ОЦ; интеграция оценок всех наблюдателей, выведение итоговых оценок; анализ данных, подготовка отчетов; развивающая беседа по итогам с каждым участником.

Качественные (объективные и надежные) оценки менеджеров по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов. Позволяют с высокой степенью достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста. Обратная связь по результатам ОЦ позволяет каждому участнику понять, в каком направлении ему следует развиваться. Профиль компетенций, на основании которого проводится оценка участников ОЦ, позволяет донести до сотрудников стратегические ожидания руководства от персонала. На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и высокоэффективное инвестирование в обучение и развитие.

Это оценка действий сотрудника в прошлом, которую Вы сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие этого он изменит свои действия в будущем. информация о процессе выполнения работы и о ее качестве конкретные факты и примеры действий сотрудника информация о том, что обеспечивает улучшение результатов деятельности и развитие личности Обратная связь.

Обсуждайте Не обсуждайте Конкретные действия «Вы сдали этот отчет на два дня позднее срока» «Я слышал, как Вы резко ответили клиенту» Реальные наблюдения Личность сотрудника «Вы вообще очень неорганизованный человек» Свои гипотезы и интерпретации «Тебя вообще не волнует...», «Вы избегаете ответственности...» В ходе обратной связи.

Обсуждайте Не обсуждайте Недавние события «Вчера Вы пришли позже на 15 мин» Свое отношение к происходящему «Я был очень расстроен, когда узнал…» Последствия негативных действий «Это может привести к срыву сроков всего проекта» События, случившиеся давно «А вот еще в прошлом году...» Открытое выражение эмоций Разговор на повышенных тонах «Это просто недопустимо!» Общие фразы «Происходит ухудшение морального климата» В ходе обратной связи.

Е.Борисова «Оценка и аттестация персонала» А. Вучкович-Стадник «Оценка персонала» С.Уидетт, С.Холифорд «Руководство по компетенциям» Л.М. и С.М.Спенсер «Компетенции на работе» М. Паркинсон «Использование психологии в бизнесе» И.Баллантайн, Н.Пова «Центры оценки и развития» Л. Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей» Д.Нортон, Р.Каплан «Сбалансированная система показателей»

Расшифровка видео:

Управление по целям - метод управления, объединяющий планирование, постановку целей, мониторинг, контроль исполнения, оценку деятельности и мотивацию персонала. Компания формирует цели на 1-3 года, цели прописываются по временным периодам и по подразделениям. В соответствии с целями компании для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями их исполнения. Задачи ранжируются. Создается план для решения этих задач. Периодически достижение цели измеряется и по необходимости работа корректируется. Устанавливаются цели на новый срок. 7 www.HR-director.ru каскадирование целей, система мотивации, методы мотивации, стратегических направлениях, компетенции, HR партнеры, целеполаганию, Сбалансированная система показателей, бизнес-процессов, функциональный аудит, функциональную оценку деятельности, повышения эффективности, мотивационный профиль"

Рис. 1

И сейчас, как раз, в этих стратегических направлениях очень возможно использовать систему управления по целям. Почему? Потому что есть определенная стратегия максимум на 3 года, разбитая по годам, с четкими целями в достижении, которые с небольшим коллективом для реализации этой стратегии. И можно, как раз, запланировать... Уже сейчас мы понимаем, каким коллективом мы располагаем на реализацию этих стратегических направлений; каких компетенций не хватает в компании; какие компетенции мы можем получить, развивая своих собственных сотрудников, задействованных в реализации этого стратегического направления; и какие компетенции нам необходимо будет привлечь со стороны.

Понятно, что мы заранее, уже сейчас, планируем какова будет зарплата, каковы будут бонусы, каковы будут компенсации для этих стратегических направлений. Не считая базового направления, на котором есть бюджет, есть своя система мотивации. И наличие там небольшого коллектива, достаточно такого однородного, с точки зрения высокотехнологичного и высокоинтеллектуального... Я могу сказать, что система управления по целям там может сработать.

Запустить ее, например, на всю компанию в 650 человек, я пока не готова. Потому что, с одной стороны, давайте смотреть правде в глаза, стратегия, как раз, возможна только в каких-то тех направлениях, которые инвестиционные. А в нашей, например, базовой деятельности - это инжиниринг в энергетике - мы не можем предположить достаточно однозначного четкого направления развития. Поэтому я пока на всей компании не готова использовать систему управления по целям. А вот в стратегических направлениях это вполне возможно. Пока на мой взгляд так.

Понятно, что для того, чтобы это всё работало, прежде всего необходимо, чтобы цели были правильно поставлены. Я не могу сказать, что это относится к оценке. Это понятно, что это в цикле менеджмента, это относится к целеполаганию. Но если мы, как HR партнеры, как директора по персоналу, участвуя в формировании стратегии, не отследили возможность четкой постановки целей - будь то стратегической, или будь то каскадирование целей по подразделениям, по отделам, по сотрудникам - то понятно, что никакого управления по целям нам невозможно будет построить.

С другой стороны, наличие четких целей в стратегии, и их декомпозиция, нам вполне пригодится для того, чтобы использовать, например, в другой системе оценки. Сбалансированная система показателей - пожалуй, это то, что мы сейчас делаем в своей компании. У нас есть определенная стратегия, у нас есть определенное видение. И сейчас все сферы мы оцениваем именно с точки зрения: работает ли та или иная сфера на заданный результат деятельности?

Функциональный аудит

8 10. АНАЛИЗ ИТОГОВ 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 3. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ 4. МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА В ТЕЧЕНИЕ ГОДА 5. КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛЕЙ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ 9. КОМПЕНСАЦИЯ (ЗАРПЛАТА И БОНУСЫ) 8. РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 7. ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 2. ОПЕРАЦИОНА- ЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Годовой цикл управления по целям 6. ОПЕРАТИВНАЯ ПОМОЩЬ СОТРУДНИКУ, ВЫДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ www.HR-director.ru каскадирование целей, система мотивации, методы мотивации, стратегических направлениях, компетенции, HR партнеры, целеполаганию, Сбалансированная система показателей, бизнес-процессов, функциональный аудит, функциональную оценку деятельности, повышения эффективности, мотивационный профиль"

Рис. 2

Вот, если говорить о сфере бизнес-процессов, то, собственно, для этого мы и провели так называемый функциональный аудит или функциональную оценку деятельности подразделения. Она состояла из нескольких достаточно трудоёмких и времениёмких этапов, но, на мой взгляд, без этого невозможно. Что мы сделали? У нас была задача нашей функциональной оценки - это оценить несколько параметров.

В первую очередь, нам было важно оценить ведущие мотиваторы сотрудников для создания новой системы мотивации. Во вторую очередь, нам было необходимо оценить насколько существующие бизнес-процессы, и обеспечивающие эти бизнес-процессы процедуры... Насколько они, действительно, работают на достижение результата, насколько они эффективны.

И третья цель у нас была - найти ресурсы для повышения эффективности каждого сотрудника на его рабочем месте. Что мы делали? В первую очередь, естественно, самое простое - это выявить мотивационный уровень. Мы запустили несколько тестов. Отдельные там были... Целый перечень по скрытой мотивации каждый сотрудник заполнял. Каждый сотрудник заполнял свой мотивационный профиль - это компьютерные тесты. Мы оценивали сотрудников на их склонность к достижению, или к результативности, или к процессности. Это был первый этап. Он, в общем-то, задействовал у нас порядка 7-ми человек из департамента персонала, поскольку каждый из трёхсот сотрудников Московского офиса направил нам 3 своих теста для обработки.

Следующий этап был - это было обязательное индивидуальное интервью с каждым сотрудником по определенной форме, которое позволяло нам выявить: а как сотрудник сам представляет свою работу; как он оценивает свою деятельность; что он считает основным продуктом, который он выпускает; что он считает препятствием для своей большей эффективности; кого он считает конечным потребителем той деятельности, которую он осуществляет. И более того, мы просили каждого сотрудника еще обязательно заполнить подобную таблицу письменно. То есть мы получали от них письменные, приглашали их на интервью, корректировали, потом вводили уже в общую таблицу. Этот процесс нам позволил выявить...

Во-первых, понятно, что по компании и по подразделениям, они достаточно сильно отличались - некоторые подразделения - друг от друга по ведущим мотиваторам. Есть у нас одно подразделение, которое сидит на другой территории, и у них там в тройку лидеров по ведущим мотиваторам вырвался, надо сказать, такой мотиватор, как удобство рабочего места. У них не очень комфортное помещение, и поэтому мы сейчас над этим работаем. Потому что если не устранить этот гигиенический фактор, то понятно, что все остальные методы мотивации могут оказаться бессмысленными.

9 Specific Цель конкретна и ясна. Measurable Цель измерима. Achievable Цель достижима. Relevant Цель согласованна с более крупными целями, контролируема сотрудником. Time bound Цель определена во времени. Цель – это образ результата, который необходимо получить сотруднику за определенный период времени. Цель формулируется соответственно критериям www.HR-director.ru каскадирование целей, система мотивации, методы мотивации, стратегических направлениях, компетенции, HR партнеры, целеполаганию, Сбалансированная система показателей, бизнес-процессов, функциональный аудит, функциональную оценку деятельности, повышения эффективности, мотивационный профиль"

Рис. 3

Кроме того, процедура функционального аудита нам позволила провести серьезные изменения в организационной структуре. Мы упразднили один департамент, мы переподчинили несколько департаментов в другие вообще сферы, мы объединили несколько отделов между собой, и другие организационные процедуры оптимизировали. И кроме того, у нас появился повод для пересмотра своего отношения к автоматизации наших бизнес-процессов по внедрению тех или иных систем, поскольку очень многие указывали на высокие трудозатраты при введении данных в несовершенную систему.

Читать далее: Часть 4

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 8 Часть 9 Часть 10 Часть 11

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль