Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно #8

427
Управление по целям (место оценки в этом процессе) | Ассессмент центр для определения индивидуального плана развития | Обратная связь

Анна БОРИСЕНКО, директор по персоналу, Энергоаудитконтроль

Записывайтесь на предстоящие вебинары

Смотреть далее: Часть 9

Программа вебинара:
  • Оценка и аттестация. Место оценки в системе управления персоналом
  • Цели оценки: для чего она действительно нужна, как использовать результаты
  • Методы оценки. В каких случаях какие методы актуальны
  • Управление по целям (место оценки в этом процессе)
  • Оценка и оплата труда
  • Опыт использования различных видов оценки (360 градусов, ассессмент-центр и т.д.)
Иллюстрации к вебинару:

Оценка персонала: как лучше проводить и для чего это нужно Спикер вебинара: Анна Борисенко, Директор по персоналу «Энергоаудитконтроль»"

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, результаты трудовой деятельности, личные и управленческие качества. Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия.

Для компании: Набор сотрудников как с уже сформированным необходимым профессиональным уровнем, так и с высоким потенциалом Обоснование решений в области заработной платы и премирования Повышение эффективности труда Определение потребностей в обучении, создание целенаправленной программы обучения и развития Планирование карьеры и создание кадрового резерва Построение корпоративной культуры Для сотрудника: Ясное понимать поставленные задачи, критерии успешности их выполнения, зависимость размера заработной платы и премий от результатов труда Поощрять правильное поведение и корректировать неправильное Удовлетворять интерес сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают Обеспечивать четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника

Сфера принятия решений В % к общему числу опрошенных Обоснование решений в области заработной платы и премирования 85,6 Повышение эффективности труда 65,1 Определение потребностей в обучении 64,3 Регулирование занятости, планирование карьеры 45,3 Индивидуальное планирование улучшения результатов работы 43,1 Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения 30,3 Использование для аналитических целей

Аттестация Управление по целям (УПЦ) Management by Objectives (MBO) Управление результативностью (УР) Performance management (PM) Метод «360 градусов» Ассессмент-центр


Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>


Управление по целям - метод управления, объединяющий планирование, постановку целей, мониторинг, контроль исполнения, оценку деятельности и мотивацию персонала. Компания формирует цели на 1-3 года, цели прописываются по временным периодам и по подразделениям. В соответствии с целями компании для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями их исполнения. Задачи ранжируются. Создается план для решения этих задач. Периодически достижение цели измеряется и по необходимости работа корректируется. Устанавливаются цели на новый срок.

8 10. АНАЛИЗ ИТОГОВ 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 3. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ 4. МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА В ТЕЧЕНИЕ ГОДА 5. КОРРЕКТИРОВКА ЦЕЛЕЙ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ 9. КОМПЕНСАЦИЯ (ЗАРПЛАТА И БОНУСЫ) 8. РАЗВИТИЕ, ОБУЧЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ 7. ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 2. ОПЕРАЦИОНА- ЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ Годовой цикл управления по целям 6. ОПЕРАТИВНАЯ ПОМОЩЬ СОТРУДНИКУ, ВЫДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ

9 Specific Цель конкретна и ясна. Measurable Цель измерима. Achievable Цель достижима. Relevant Цель согласованна с более крупными целями, контролируема сотрудником. Time bound Цель определена во времени. Цель – это образ результата, который необходимо получить сотруднику за определенный период времени. Цель формулируется соответственно критериям

10 Финансы Развитие Бизнес-процессКлиенты Источник: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (январь-февраль 1996) Служит ли достижение данной цели поддержке/модификации бизнес процессов? Служит ли достижение данной цели непосредственному удовлетворению потребностей внутренних и внешних клиентов? Работает ли данная цель на развитие, обучение и совершенствование Компании и ее сотрудников? Работает ли данная цель на рост финансовых показателей Корпорации/подразделения? Видение и стратегия

11 Ключевой показатель эффективности (KPI) - это индикатор (измеритель), используемый для определения того, насколько цель достигнута. Measurable – измеримые цели Time-bound – определенные во времени Дословный перевод: «Ключевой измеритель исполнения»

12 Количественные KPI Расчетные KPI Данные для их расчета могут быть получены из управленческой либо бухгалтерской отчетности. Рассчитываются в денежных единицах, штуках или процентах (например, НОР/ОР, доля просроченных кредитов в общем объеме кредитного портфеля и т.п.) Ключевые показатели эффективности, для которых определены четкие алгоритмы расчета (формулы) и существуют объективные источники получения исходных данных (например, операционный результат на сотрудника, средний объем на продавца и т.п.) Качественные KPI Экспертные KPI Определяются в соответствии с процедурой оценки персонала, либо доступны из источников, устанавливающих стандарты качества работы (например: корпоративные нормативные документы, указания руководства и т.п.). Рассчитываются в процентах, либо других показателях кроме денежных (например, диверсификация клиентской базы и т.п.) Все остальные ключевые показатели эффективности. Коэффициент выполнения плана по данным KPI представляет собой экспертную оценку оценивающего. Оцениваются только в процентах и заносятся вручную в Форму оценки (например, качество и полнота подготовленных материалов, разработка оперативного отчета, предпроектное исследование, отсутствие ошибок, выполнение плана и т.п.)

Основная мировая тенденция – переход от системы оплаты труда (оплаты затраченного времени и усилий) к системе стимулирования результативности. ◦ Размер постоянной части оплаты определяется грейдом (компетентностью сотрудника) ◦ Размер переменной части определяется достигнутым финансовым результатом сотрудника 13 Переменная часть Уровень компетентности сотрудника Достигнутый финансовый результат Оплата труда сотрудника Компетенции Как делаете? Цели и KPI Что делаете? Постоянная часть

Управление результативностью - метод, который оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненными: несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь и определяются пути устранения имеющихся недостатков. На итоговом собеседовании оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры."

Моделирование компетенций – определение компетенций, необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжирование их по значимости и определение необходимого уровня выраженности. Оценка – определение уровня выраженности компетенции у данного сотрудника, сравнение с требуемым уровнем и определение направлений развития. Мониторинг – определений изменений, связанных с обучением и развитием"

«360 градусов» - специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях. Например, для получения полноценной информации о стиле управления руководителя имеет смысл узнать мнение: коллег руководителя (менеджеров такого же уровня, взаимодействующих с ним по работе); непосредственных подчиненных руководителя; его прямого начальника. Для достоверности результатов важно соблюдать принцип анонимности. "

Конкретные индивидуальные рекомендации для руководителей, позволяющие оптимизировать управленческий стиль для достижения лучших бизнес-показателей. Полная комплексная информация (интегрированное мнение сотрудников) о важнейших с точки зрения бизнеса вопросах, касающихся широкого спектра профессиональных особенностей руководителя. Получение руководителем информации для самостоятельного анализа. Дополнительные эффекты Получение сведений, ценных для разработки программы развития менеджеров высшего и среднего уровня. Создание индивидуальных планов развития для менеджеров. Оптимизация климата в подразделении или организации. Демонстрация сотрудникам, что их мнение важно для руководства. Повышение надежности при отборе на топ-позицию (особенно когда кандидатура вызывает сомнения).

Ассессмент центр — стандартизированная многоаспектная оценка персонала. Включает в себя комплекс оценочных процедур и мероприятий: интервью, тестирование, деловые игры и оценочные упражнения. Отбор перспективных руководителей с помощью ОЦ является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ОЦ основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ОЦ информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов- наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. 19 18.png"

Отбор Расстановка персонала Обучение и развитие Продвижение, создание кадрового резерва Управление карьерой и наставничество

уточнение целей и задач оценки; формирование критериев оценки, разработку модели компетенций; разработка ОЦ — создание бизнес-кейсов, адаптацию упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки; подготовка наблюдателей; проведение ОЦ; интеграция оценок всех наблюдателей, выведение итоговых оценок; анализ данных, подготовка отчетов; развивающая беседа по итогам с каждым участником. 21

Качественные (объективные и надежные) оценки менеджеров по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов. Позволяют с высокой степенью достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста. Обратная связь по результатам ОЦ позволяет каждому участнику понять, в каком направлении ему следует развиваться. Профиль компетенций, на основании которого проводится оценка участников ОЦ, позволяет донести до сотрудников стратегические ожидания руководства от персонала. На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и высокоэффективное инвестирование в обучение и развитие.

23 это оценка действий сотрудника в прошлом, которую Вы сообщаете ему в настоящем, рассчитывая, что вследствие этого он изменит свои действия в будущем. информация о процессе выполнения работы и о ее качестве конкретные факты и примеры действий сотрудника информация о том, что обеспечивает улучшение результатов деятельности и развитие личности Обратная связь

Обсуждайте Не обсуждайте Конкретные действия «Вы сдали этот отчет на два дня позднее срока» «Я слышал, как Вы резко ответили клиенту» Реальные наблюдения Личность сотрудника «Вы вообще очень неорганизованный человек» Свои гипотезы и интерпретации «Тебя вообще не волнует...», «Вы избегаете ответственности...» В ходе обратной связи

25 Обсуждайте Не обсуждайте Недавние события «Вчера Вы пришли позже на 15 мин» Свое отношение к происходящему «Я был очень расстроен, когда узнал…» Последствия негативных действий «Это может привести к срыву сроков всего проекта» События, случившиеся давно «А вот еще в прошлом году...» Открытое выражение эмоций Разговор на повышенных тонах «Это просто недопустимо!» Общие фразы «Происходит ухудшение морального климата» В ходе обратной связи

Е.Борисова «Оценка и аттестация персонала» А. Вучкович-Стадник «Оценка персонала» С.Уидетт, С.Холифорд «Руководство по компетенциям» Л.М. и С.М.Спенсер «Компетенции на работе» М. Паркинсон «Использование психологии в бизнесе» И.Баллантайн, Н.Пова «Центры оценки и развития» Л. Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей» Д.Нортон, Р.Каплан «Сбалансированная система показателей»

Расшифровка видео:

Без нужды ассессмент центр в компании заводить не нужно, если у вас нет внутреннего заказчика и нет процедур, под которые он нужен. Потому что вещь потребует от вас либо самому идти учиться этим процедурам. Либо брать кого-то, кто умеет и разработать под вас все эти задания и задачи, обучить ваших наблюдателей, а это минимум 2 дня тренинга для наблюдателей.

Потом еще не забывайте, что после того, как вы с человеком отыграли, отсмотрели на него, записали, зафиксировали... Вы еще потом садитесь и где-то, как минимум, 30-60 минут у вас требуется на обработку результатов каждого сотрудника, которого вы оцениваете. Поэтому ассессмент, конечно, вещь, которая дает потрясающие результаты, и вы можете найти там бриллиант среди своих сотрудников, но, что называется, он должен проводиться тогда, когда это нужно.

Вот для чего используется оценочный центр. Это отбор, когда вы отбираете людей на руководящие какие-то позиции, либо сейчас стало модным проводит ассессмент при входе сотрудников на определенные должности при входе в компанию. То есть кандидатов подвергают процедуре ассессмент центра.

Ассессмент центр для определения индивидуального плана развития

Отбор Расстановка персонала Обучение и развитие Продвижение, создание кадрового резерва Управление карьерой и наставничество 20 www.HR-director.ru ассессмент центр, собеседование, 360 градусов, ассессмент, наставничество, индивидуальные планы развития, обратной связи

Рис. 1

Когда вам нужно определить расстановку персонала, ассессмент центр позволяет получить данные для индивидуального развития... Мы использовали, например, ассессмент центр для руководителей отделов для того, чтобы создать для них как раз индивидуальные планы развития. Создание кадрового резерва я уже сказала, центр оценки. Ну, и управление карьерой, наставничество. Если у вас нет кадрового резерва, а есть определенное наставничество через уровень, или там коуч существует, несколько профессиональных коучей работают в компании, то здесь тоже можно использовать центр оценки.

В общем, у вас будет этот слайд, я не думаю, что надо вам его зачитывать. Я рассказала, что он в себя включает процедуры оценочного центра. Наверное, лучше будет ответить на какие-то практические вопросы. Единственное, о чем я хотела бы, что бы вы не забывали: любая оценочная процедура предполагает беседу по итогам с участниками. Например, если мы с вами говорили... Мы проводили на весь Московский офис, а сейчас запустили на регионы процедуру функциональной оценки, то мы разговаривали не с каждым участником индивидуально, а я делала большое интервью, большую статью на внутреннем портале по итогам оценки с определенными комментариями и с перечнем тех действий, которые мы предприняли или планируем предпринять по результатам оценки функциональной деятельности.

Ну да... На самом деле, аттестационный... Ассессмент центр, действительно, на мой взгляд, дает такую самую полноценную палитру, и позволяет найти и оценить у человека, на самом деле, всё, что вы захотите, если у вас правильно подобранные игры и правильно подобранные наблюдатели.

Обратная связь

Вот то, о чем я хотела бы сказать. Мы часто об этом забываем. Об обратной связи. Причем, такие методы как 360 градусов, оценка по компетенции, оценка, например, при входе в компанию - они требуют обратной связи. Потому что компания может заработать себе не очень приятный имидж на рынке сотрудников потенциальных, если она не дает обратной связи после того, как человек прошел определенное собеседование, особенно если собеседование сопровождалось каким-то тестированием, какими-то оценочными процедурами.

Я считаю, что всегда необходимо давать человеку обратную связь. А уж когда вы оцениваете сотрудников, да еще результатом оценки будет являться его изменение, причем не важно, в сторону улучшения, повышения или понижения его каких-то премиальных выплат, должностных вещей; которое повлечет изменение организационных вещей - обязательно должна быть обратная связь. Причем обратная связь о том, в первую очередь, насколько компанию устраивает качество работы её сотрудника. И на конкретных фактах и примерах действий сотрудника обосновать те или иные выводы. Не вообще вы не нравитесь своему руководителю, или, по нашей оценке, вы занимаете 154-ое место в рейтинге из 155-ти. Нужно объяснить почему, что не устраивает: не устраивают количественные показатели, качественные показатели. Может быть, действительно, основной претензией являются какие-то личностные характеристики, но...

уточнение целей и задач оценки; формирование критериев оценки, разработку модели компетенций; разработка ОЦ — создание бизнес-кейсов, адаптацию упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки; подготовка наблюдателей; проведение ОЦ; интеграция оценок всех наблюдателей, выведение итоговых оценок; анализ данных, подготовка отчетов; развивающая беседа по итогам с каждым участником. 21 www.HR-director.ru ассессмент центр, собеседование, 360 градусов, ассессмент, наставничество, индивидуальные планы развития, обратной связи

Рис. 2

Например, достаточно непростой разговор по результатам оценки у нас состоялся с руководителем отдела IT потому что он, как специалист, уникальный, просто потрясающий, но как руководитель, а уж, те более, как коммуникатор... просто вот... вещь в себе. И очень сложно было ему объяснить, что мы не имеем претензий к его профессиональным качествам, но компанию внутренних клиентов не устраивает тот уровень коммуникаций, который он совершает с клиентами. Потому что народ вообще не мог с ним коммуницировать, особенно поддерживающие подразделения. Поэтому нам пришлось заменить этого сотрудника, мы постарались его убедить в том, что он востребован в компании как специалист, но в подразделении, которое не работает с внутренним клиентом, но тоже IT подразделение, разработчики программного обеспечения.

Ну и понятно, что в обратной связи мы должны обязательно кроме указаний несоответствия стандартам и уровню работы, мы должны показать, что может быть улучшено и каким образом. И здесь, как раз, очень хорошо обратную связь использовать как мотивирующую беседу, например, на обучение или развитие. Это правила обратной связи, которые обязательно нужно использовать в результате оценки.

Потому что, даже когда вы ведете развивающую беседу с сотрудником или проводите аттестацию, вы все равно даете обратную связь. И понятно, что эти правила помогают избежать личностных конфликтов, уводят от субъективизма определенного, и позволяют сотруднику не впасть в состояние отрицания и агрессии, а принять действительно те замечания, которые позволят ему стать более эффективным и результативным.

Читать далее: Часть 9

Друие части: Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 Часть 6 Часть 7 Часть 9 Часть 10 Часть 11

Записывайтесь на предстоящие вебинары Прошедшие HR-вебинары

Интерактивная презентация

Скачать: Презентаци (PDF) Аудио (MP3)

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль