Вам поставили задачу – повысить отдачу от обучения персонала. Как организовать посттренинговое сопровождение?

5203
Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30 процентов от полученной информации. Советы, как разработать грамотную концепцию посттренингового сопровождения для сотрудников компании – в нашем материале.

Из этой статьи вы узнаете:

  • как понять, какие мероприятия посттренингового сопровождения организовать и через какое время после тренинга это лучше делать;
  • как с помощью простой анкеты с четырьмя утверждениями выяснить, по какой именно причине отдача от обучения ниже, чем хотелось бы;
  • как и зачем создавать базу ошибок и книгу достижений, откуда брать информацию, чтобы заносить в эти ресурсы;
  • изменять ли KPI сотрудника после обучения и как именно, чтобы это мотивировало сотрудника лучше усвоить материалы тренингов.

Руководство одной торговой компании давно было недовольно, как сторонние тренеры обучают ее сотрудников. А когда разразился кризис, проблема решилась сама собой: бюджет на обучение почти ликвидировали, обучать персонал стали своими силами. Казалось бы, теперь поводов для недовольства не должно быть: обучают сотрудников свои эксперты и управленцы, которые отлично знают и специфику работы компании, и ее корпоративную культуру. Однако улучшение, если и появилось, то несущественное. Руководители подразделений по-прежнему жаловались, что после обучения уровень подготовки сотрудников остается низким, это же подтверждали и результаты оценки.

На совещании у гендиректора затронули этот вопрос. Управленцы и эксперты, которые выступали в роли тренеров и лекторов, претензии в свой адрес отвергли: «Делаем все возможное, даем много практики, разжевываем все донельзя». Тогда руководитель компании спросил, что думает по этому поводу HR-директор. Он предположил: «Вывод напрашивается сам собой: мы не помогаем сотрудникам закрепить материал, не мотивируем применять полученные знания в работе, не объясняем, как это делать. Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30% от полученной информации».

В итоге решили, что нужно проводить посттренинговое сопровождение сотрудников. Организовать процесс поручили HR-службе, но, кроме менеджера по обучению и HR-директора, в рабочую группу включили лекторов и тренеров (им еще предстоит работа), руководителей подразделений. Гендиректор попросил главу службы персонала довести до него концепцию того, как будет проходить посттренинговое сопровождение.

Вам поставили задачу – повысить отдачу от обучения персонала. Как организовать посттренинговое сопровождение?

Нелли МАВРИНА,

Директор по персоналу компании «АККОРД менеджмент групп»

После тренинга провожу контроль по реперным точкам или брифинги с сотрудниками

На мой взгляд, эффективный тренинг базируется на стандартах обслуживания и контроле. Под контролем я понимаю оценку поведения, действий и умений сотрудника. Например, после тренинга «Телефонный этикет» мы проводим ежедневный контроль. На рабочем столе телефониста не должно быть посторонних предметов, еды, жвачки. Все номера телефонов на видном месте. Также контролируем записи в журнале просьб. И, наконец, смотрим, хотят ли менеджеры учитывать потребности клиентов. А после тренинга «Работа с жалобами» обсуждаем причины жалоб и решения. Сотрудников спрашиваем: «А как бы Вы чувствовали себя на месте гостя?».

Выясните, в чем проблема – не понятна информация или неясно, что делать на практике. Метод «4 утверждения»

Предложите сотрудникам на последнем занятии или на следующий день после него заполнить анкету, которая состоит из четырех утверждений. Попросите выбрать и отметить то, которое наиболее близко им. Вот эти утверждения:

1. Я бы порекомендовал данный курс другим сотрудникам компании.

2. Я планирую обсудить то, чему я научился, со своим менеджером (руководителем).

3. Я планирую получить необходимую поддержку от менеджера (руководителя) в применении полученных знаний.

4. Этот курс поможет мне лучше достигать мои рабочие цели.

Утверждения составлены так, что каждое является индикатором одной из проблем, которые возникают обычно у сотрудников после тренингов. Собрав анкеты, подсчитайте, какое утверждение сотрудники выбирали чаще всего. Так Вы поймете, в чем проблема. Если преобладает первое утверждение, слушатели запомнили мало информации. Если второе – сотрудники не до конца поняли ту информацию, которую получили на тренинге. Чаще всего отмечали третье утверждение? Получается, люди разобрались в материале, хорошо его усвоили, но не знают, как применять на практике. Если чаще всего сотрудники выбирали четвертое утверждение, значит, они усвоили и теорию, и представляют, как ее применять на практике. Посттренинговое сопровождение почти не требуется – только поддержка на практике.

Выяснив, в чем проблема, переходите к планированию мероприятий, которые позволят ее устранить.

Вам поставили задачу – повысить отдачу от обучения персонала. Как организовать посттренинговое сопровождение?

Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,

руководитель проекта разработки электронных курсов компании Luxoft, кандидат психологических наук

После двухдневного тренинга по лидерству устраиваю посттренинговое сопровождение из шести этапов

Как только закончился тренинг, я даю участникам задания на проработку. Через две недели они решают тест. Затем в течение месяца проходят два следующих этапа. Непосредственный руководитель проводит один-два сеанса наблюдения за работой сотрудников и заполняет чек-листы (индикаторы навыков). Эти результаты передаются тренинг-менеджеру. Группа собирается на посттренинг, который проводит тренер или руководитель, либо они совместно. Участники задают вопросы, решают кейсы. Через две недели шестой этап – руководитель дает обратную связь по результатам развития.

Отталкиваясь от проблемы, выбирайте формат мероприятия

Нельзя планировать посттренинговое сопровождение по принципу «хорошо бы и это провести». Если, к примеру, выяснилось, что сотрудники, посещавшие тренинг, не запомнили львиную долю того, что им объясняли, то необходимо организовать мини-тренинги и мини-лекции. А если, к примеру, сотрудники и запомнили, и уяснили информацию, но не знают, как ее применять, то нужны другие закрепляющие мероприятия – работа с наставником, круглые столы, в ходе которых происходит обмен опытом, реализация проектных заданий (какие мероприятия планировать в зависимости от проблемы, см. в таблице ниже).

Виды мероприятий по посттренинговому сопровождению в зависимости от того, какие задачи нужно решить

Утверждение

Если сотрудник выбрал это утверждение, что это значит

Методы посттренингового сопровождения

1.

Я бы порекомендовал данный курс другим сотрудникам компании

Я удовлетворен тренингом, но я плохо усвоил новую информацию и слабо представляю себе, как ее применять на практике

Мини-тренинг или мини-лекция

Самостоятельное чтение литературы

2.

Я планирую обсудить то, чему я научился, со своим менеджером (руководителем)

Я запомнил новую информацию, но не совсем понимаю ее

Обсуждение кейсов

Использование тренажеров и симуляторов

Групповые дискуссии

3.

Я планирую получить необходимую поддержку от менеджера (руководителя) в применении полученных знаний

Я полностью усвоил новую информацию, но не знаю, как использовать ее на практике

Индивидуальный план развития

Наставничество/менторство/коучинг/

4.

Этот курс поможет мне лучше достигать мои рабочие цели

Я понимаю саму информацию и знаю, как использовать ее на практике

Реализация проекта

Обучение коллег и новичков/Презентация результатов


Пример

Стремясь к тому, чтобы новые сотрудники после обучения как можно быстрее отрабатывали знания на практике, HR-директор производственного холдинга решил сразу приставлять к новичкам наставников. Так и поступили. Однако оценка работы новичков, которую провели через три месяца, показала, что многие операции сотрудники по-прежнему не могли выполнять. Тогда Директор по персоналу пригласил на беседу наставников. Те развели руками: «Никак не можем добиться, чтобы новички что-то поняли. Уровень подготовки у них очень низкий». Для новичков устроили тестирование. Выяснилось, что они почти ничего не помнили из того, чему их учили. Проанализировав ситуацию, HR понял, что сначала надо помочь новичкам понять материал и усвоить его, а потом уж приставлять к наставникам. Иначе наставничество не имеет смысла.


Имейте в виду: все мероприятия по посттренинговому сопровождению можно разделить на обучающие – такие, которые способствуют лучшему усвоению, и поддерживающие – не позволяющие знаниям ухудшиться. Обучающие – это коучинг, наставничество, разбор трудных ситуаций, практические работы. Поддерживающие – обмен опытом, оценка персонала, консультации.

Считается, что активные действия по закреплению знаний и навыков, освоенных на тренинге, нужно начинать через 4-6 недель. Это объясняется тем, что 90% выученного материала забывается в течение 30 дней. Но многие специалисты по обучению уверяют: посттренинговое сопровождение начинается сразу после того, как закончился тренинг.

Сразу после тренинга: попросите обучившихся описать три навыка, которые они отработают

Так Вы побудите их еще раз прокрутить в голове новый материал. Зафиксируйте все, что напишут сотрудники.

Еще через два дня попросите каждого сотрудника, который прошел обучение, прислать Вам (или Вашему заму) на электронную почту список трех самых важных моментов, которые были на тренинге. По сути, Вы запросите то же самое, что и раньше. Станет ясно, не начали ли они уже забывать изученный материал.

Через неделю разошлите участникам посттренингового сопровождения информацию о том, какие важные моменты они выделили, какие три навыка наметили отработать. Так Вы подтолкнете сотрудников вспомнить о тренинге.

Обзванивайте бывших слушателей, ведите статистику изменений

Когда пройдет месяц с того момента, как закончится тренинг, сделайте обзвон тех, кто прошел обучение. Узнавайте, что сотрудники смогли реализовать в работе, насколько удачно. Информацию проанализируйте и опубликуйте, предположим, на корпоративном сайте или разошлите всем участникам посттренинга на e-mail. Например, если Вы обучали менеджеров по продажам, отразите, какие методы работы они применяют, насколько снизилось количество жалоб, выросли ли продажи. Это подстегнет работников серьезнее отнестись к внедрению новых техник продаж в работу, а также заставит еще раз обдумать услышанное на занятиях.

Дайте руководителям чек-листы, просите наблюдать и фиксировать, в чем проблемы

Чек-листы разработайте либо вместе с тренером, который проводил обучение, либо с руководителем. Включите в него список компетенций, которые должны были развить сотрудники в результате тренинга, индикаторы, этап работы (процесс), где этот навык лучше всего заметен, шкалу баллов (см. ниже). Пусть руководитель поработает наблюдателем за своими подчиненными и тщательно фиксирует, какие новые навыки они демонстрируют, а какие – нет.

Вам поставили задачу – повысить отдачу от обучения персонала. Как организовать посттренинговое сопровождение?
скачать полностью

Вам поставили задачу – повысить отдачу от обучения персонала. Как организовать посттренинговое сопровождение?

Ольга ПЛАТОНОВА,

руководитель HR-агентства «АРТИЗАН», комиссар Европейской ассоциации обучения с лошадьми ЕАНАЕ

Дважды снимаем видео – на тренинге и после него, показываем участникам

Первое видео мы снимаем в ходе занятий с лошадьми и показываем участникам в конце тренинг-дня. У них еще свежи воспоминания о том, что именно они делали, поэтому видео вызывает эмоции. К примеру, кто-то осторожно подходил к рубежу, кто-то ходил кругами. Человек осознает свои ошибки. Следующее видео мы снимаем в течение года после тренинга. Для этого просим участников дать видео-комментарий. Из этих мини-интервью монтируем фильм, который получается ярким: ведь участники рассказывают, какие новые устремления у них появились после тренинга.

Через три месяца протестируйте сотрудников, составив вопросы и задания с руководителем

Руководитель уже будет знать, какие проблемы с применением знаний существуют, и учтет это, составляя тест. В него включайте только профессиональные вопросы с тренинга.


ПРИМЕР

Начальник отдела продаж заметил, что sales-менеджеры неумело работают с возражениями клиентов, а также неуклюже себя чувствуют на последней стадии продажи – когда надо подводить клиента к заключению сделки. Между тем, эти вопросы разбирались во время обучения. Когда начальник отдела разрабатывал тест на проверку знаний, внес туда вопросы: «Если клиент говорит, что ему надо подумать, что Вы предпримете?», «В конце презентации товара продавец спрашивает: «Будете покупать?», правильно ли он завершает сделку?». По ответам на такие вопросы легко понять, какие сложности есть у сотрудников с применением новых знаний.


По чек-листу и результатам теста составьте базу ошибок и книгу достижений. Обсуждайте их

Сведите перечень недостатков в один список. А достижения – в другой. Назовите его книгой. Эти два списка – Ваш фронт работ. Организуйте обсуждение с сотрудниками и того, что есть в одном списке, и того, что фигурирует в другом. В первом случае Вы будете обсуждать проблемы и находить решения, во втором – смотреть, почему опыт стал удачным.

Обсуждение можно организовать в виде групповой дискуссии либо мастер-класса, который проведет наиболее успешный слушатель. Создайте в компании Профессиональный клуб, который будет выполнять упражнения на закрепление материала тренингов, проводить work-shop. Полный набор инструментов, которые можно использовать для улучшения усвоения знаний: ролевые игры, мини-лекция, наставничество, менторство, онлайн-библиотеки, тренажеры-симуляторы, коучинг для подчиненного, внеплановые проверки на соблюдение новых стандартов.

Реальные проблемы сформулируйте как кейсы и решайте их

Попросите руководителя не называть тех, кто был действующими лицами в ситуации, ставшей основой для кейса. Тогда у сотрудников не возникнет чувства стеснения перед коллегами, им не придется краснеть. Во время обсуждения реального случая может разгореться дискуссия, что подогреет интерес к проблеме, а все, что будет говориться, хорошо запомнится.

Если сотрудник не знает, как применять знания на практике, составьте вместе с ним индивидуальный план развития на год

Отразите в этом плане, какая цель стоит перед сотрудником в результате того, что он посещал тренинг, что делать на рабочем месте. Чтобы указания были выполнимыми, привлеките к составлению плана непосредственного руководителя. А составив план действий, убедитесь, что он соответствует системе «70–20–10». Ее суть в том, что нужно 10% времени посвятить изучению теории, 20% – наблюдениям и 70% – упражнениям (см. ниже). Включите в план новые KPI, стимулирующие сотрудника применять в работе знания.

Вам поставили задачу – повысить отдачу от обучения персонала. Как организовать посттренинговое сопровождение?


ПРИМЕР

Руководитель call-центра после того, как все его сотрудники прошли обучение методом слепой печати, внес в их личные планы новый KPI «Набор текста со скоростью 160 знаков в минуту». А начальник службы продаж, для специалистов которой провели тренинг «Техники удержания клиентов», установил показатель «Доля повторных продаж». Причем перераспределил веса всех ключевых показателей так, что у нового вес стал высоким – 35%! Это подстегнуло людей ответственнее отнестись к закреплению знаний и их применению. Многие стали пользоваться электронной библиотекой, где доступны материалы тренингов.


Через полгода организуйте корпоративную профессиональную конференцию

Пригласите на конференцию всех желающих, но обязательно руководство компании, всех, кто проходил обучение и участвовал в посттренинге. Они должны выступать на этой конференции – рассказать о своих достижениях и проектах. Чтобы конференция получилась живой, включите в число спикеров одного или двух сторонних экспертов. Они расскажут что-нибудь новое, что заставит сотрудников иначе взглянуть на свою работу. Кроме того, в процессе подготовки к выступлению они снова проштудируют все, что изучали, покажут, на что способны, а руководство компании увидит, что деньги на обучение не зря потрачены.

Важные выводы:

  1. Сначала выясните, из-за чего сотрудники не применяют новые знания – не поняли информацию, либо поняли, но не все, или же не знают, как это использовать в деле.
  2. Отталкиваясь от причины, выбирайте те методы посттренингового сопровождения, которые помогут эту причину устранить.
  3. Чтобы побуждать сотрудников вспоминать материал, нужно не только проводить тестирование, но и просто иногда обзванивать учащихся.

Айгюн КУРБАНОВА, руководитель направления корпоративного актива, председатель корактива «Московский аэропорт Домодедово (DME)»

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Заявление сотрудника о предоставлении учебного отпуска.doc
Доступно только подписчикам
  • Должностная инструкция заведующего учебной (учебно-производственной, производственной) практикой.htm


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!