Помогаем линейным руководителям адаптировать новых сотрудников

789
Успешная адаптация персонала зависит, в первую очередь, от участия в процессе линейных руководителей. Если менеджеры отделов не проявляют интереса к адаптации, новичок рискует остаться без рабочего места, а компания – потерять деньги, затраченные на подбор. В материале рассказываем, как разрешать конфликты, возможные в процессе адаптации персонала.

Из статьи вы узнаете:

  • как подготовить руководителей к появлению в отделе новых сотрудников;
  • что делать HR-менеджеру, если на этапе адаптации между новичком и начальником возник конфликт;
  • что предпринять, если новый работник постоянно жалуется на своих коллег.

В период испытательного срока у человека складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить. Известно немало примеров, когда организации теряли перспективных специалистов в первые месяцы их работы из-за ошибок, допущенных непосредственными руководителями в процессе адаптации. Причины достаточно банальны: у начальников не оказалось либо знаний, либо времени, либо терпения. Вот почему так важно подготовить руководителей к появлению в отделе новичка и помочь им адаптировать его в коллективе. Это позволит работнику чувствовать себя комфортно на новом месте, а компания обретет эффективного и лояльного специалиста.

Советует Наталья ИЛЛАРИОНОВА, директор сети филиалов кадрового холдинга АНКОР:
«В крупных компаниях, как правило, программы адаптации новичков формализованы и систематизированы, процедура введения нового сотрудника в должность четко прописана. Адаптационные мероприятия охватывают профессиональные, социальные, психологические и организационные особенности работы в компании. Менеджеры по персоналу привлекают непосредственных начальников, чтобы составить индивидуальные планы обучения, планы работы на испытательный период и разработать критерии оценки. А чтобы формальные процедуры работали на практике и приносили ожидаемый эффект, в ходе адаптационного периода любого специалиста важна обратная связь между новым работником, руководителем, наставником (если он есть) и отделом персонала».

Как подготовить руководителей к появлению новых сотрудников в коллективе

Ключевые партнеры службы персонала в организации эффективного процесса адаптации нового сотрудника – линейные руководители. Поэтому важно провести с ними подготовительную работу еще до прихода новичков в отдел. Для этого надо будет предпринять следующие шаги:

Помогаем линейным руководителям адаптировать новых сотрудниковШаг 1. Разъяснить задачи, которые включают разные этапы адаптации персонала. Например, в крупную компанию в отдел по расчетам с клиентами было принято два новых сотрудника. Через месяц работы они оба написали заявление об увольнении. Выходное интервью помогло выяснить, что новички были предоставлены сами себе, руководитель не объяснял, как и что надо делать. Коллеги тоже неохотно отвечали на их вопросы, так как были загружены текущей работой. После этого случая была проведена беседа с руководителем, ему объяснили его задачи по отношению к новым работникам, и совместно с ним была разработана программа адаптации. В результате таких ситуаций больше не происходило.

Шаг 2. Объяснить правила взаимодействия с новыми сотрудниками и рассказать, с какими психологическими проблемами руководитель может столкнуться. Например, в процессе адаптации новичка начальник переживает конфликт между ожиданиями и реальностью: он надеялся на быструю отдачу, а новый подчиненный делает все медленно, при этом совершает ошибки. Как результат, руководитель начинает сомневаться не только в профессиональной квалификации работника, но и в своем умении ставить задачи. В этом случае напомните руководителю, что новичку может понадобиться не меньше двух-трех месяцев, чтобы на должном уровне выполнять свои обязанности.

Шаг 3. Разобрать совместно с руководителями последовательность шагов в процессе адаптации, их действия и, если необходимо, обучить навыкам наставничества (как ставить цели, задачи, правильно обучать взрослых, как мотивировать, оценивать и так далее).

Шаг 4. Активно вовлекать руководителей в разработку программы адаптации, планов вхождения в должность, планов индивидуального развития и другое.

Шаг 5. Организовать контроль и обратную связь, чтобы координировать испытательный срок и вовремя решать сложности, которые могут возникнуть. Обучить руководителей, как получать обратную связь от новых подчиненных.

Рекомендует Борис АНИКЕЕВ, начальник отдела подбора персонала ГК «Связной» (Москва):
«Важно понимать, что вне зависимости от информированности о новом работодателе и профессионального уровня специалиста, его представление об организации всегда будет отличаться от действительности. Поэтому еще на этапе подбора персонала рекрутер и линейный руководитель должны не только оценить личностные и профессиональные компетенции кандидата, но и сформировать в его сознании адекватное представление о ценностях компании, традициях, принципах, правилах и особенностях корпоративной культуры. В дальнейшем менеджеру по персоналу необходимо сопровождать и контролировать интеграцию новичка в коллектив. Задача HR-специалиста на этом этапе – системно работать с сотрудником и руководителем, чтобы выявить сложности и скорректировать процесс адаптации».

Распространенные ошибки руководителей в процессе адаптации сотрудников

Адаптация персонала делится на организационную, социально-психологическую и профессиональную. На каждом из этих этапов руководитель должен постараться не допускать ошибок, примеры которых мы приводим ниже. Тогда риск увольнения сотрудника по собственному желанию будет сведен к минимуму, а его мотивация на работу в компании повысится.

Не подготовлено рабочее место для нового сотрудника. Первый день новичок провел на ресепшене, в столовой или на месте отсутствующего работника, так как руководитель не позаботился заранее о том, где тот будет трудиться.

Руководитель не провел экскурсию по офису. Многие начальники не делают этого, считая, что коллеги помогут или сам сотрудник постепенно все узнает. В результате новичок постеснялся расспросить коллег и долгое время чувствовал себя некомфортно.

Работнику не объяснили традиций обучения, карьерного роста и мотивационные моменты в компании (из чего складывается зарплата, за что могут быть произведены вычеты из бонусной части, какие есть компенсации и прочее).

Например, начальник не объяснил новому сотруднику, что в компании для работников отдела продаж раз в месяц по субботам проводится тренинг. Когда коллеги, прощаясь в пятницу, сказали новичку «увидимся завтра на тренинге», он был, мягко говоря, удивлен. Как выяснилось позже, перспектива раз в месяц по субботам проводить время на обучении его не воодушевила и через какое-то время он уволился.

Руководитель отсутствовал в офисе, когда новый сотрудник вышел на работу, и не назначил ответственного. Человека привел менеджер службы по персоналу и показал его рабочее место. Другой вариант – начальник не представил коллегам новичка, считая, что они сами познакомятся. В результате – неприязнь, дистанция в общении и проч.

Например, в отдел маркетинга была принята новая сотрудница. Коллеги слышали, что нашли человека, но когда она выходит, руководитель не говорил. В понедельник начальник зашел в кабинет с симпатичной девушкой и посадил ее на пустое рабочее место. Сотрудники ждали, что он ее представит, но этого не произошло. На следующий день ситуация повторилась. Все видели, что она подходит к руководителю, задает вопросы, но с коллективом не общается. Еще через несколько дней начальник поинтересовался у ведущего специалиста, почему они не контактируют с девушкой, отметив при этом, что устал отвечать на ее вопросы. Каково же было его удивление, когда он понял, что забыл представить коллективу новенькую и это послужило причиной такого поведения сотрудников отдела.

Новичку не рассказали о взаимоотношениях в коллективе. Распространенная ошибка, когда сотрудника не ставят в известность о традициях, принятых в отделе, из-за чего у него возникают проблемы в общении с коллегами.

Например, каждую пятницу по окончании рабочего дня сотрудники отдела устраивали неофициальное совещание, обсуждали итоги недели, обменивались новостями и пили чай. К этому мероприятию каждый покупал что-нибудь вкусное. Новичок не знал об этой традиции. И когда все пошли совещаться, он ушел домой, полагая, что раз рабочий день уже закончился, то это не обязательно. В итоге его коллеги решили, что он «задирает нос» и неответственно относится к работе, а сотрудник в результате не узнал всех необходимых ему новостей.

Нового сотрудника перегрузили информацией. Например, завалили справочниками, каталогами, учебниками, ссылками в Интернете и прочими источниками информации о направлении, в котором работает компания, ее производстве, товарах, услугах и подобном, чтобы он быстренько изучал все это.

Начальник ставит новому подчиненному слишком сложные, амбициозные цели и задачи. Это усиливает стресс, приводит к перенапряжению и отрицательно сказывается на конечном результате работы.

Между руководителем и новым сотрудником не налажена обратная связь. Начальник не отслеживает настроение новичка, не знает о его впечатлении от работы, коллектива и насколько совпадают его ожидания от компании и реальность и так далее.

Например, в компанию был принят новый юрисконсульт. Начальник юридического отдела был им доволен. Но ни разу не поинтересовался у него, как работа, что получается, а что нет. Через два месяца новый сотрудник написал заявление об увольнении.
Начальник очень удивился, ведь, на его взгляд, все было хорошо, нареканий работник не вызывал. На выходном интервью выяснилось, что с коллегами он так и не нашел общий язык и компания не оправдала его ожиданий.

Совет

Проявляйте терпение, если новичок задает много вопросов. Чем больше понятных ответов он на них получит, тем проще и эффективнее будет складываться ваша совместная работа в будущем.

Помогаем линейным руководителям адаптировать новых сотрудников

Полезные советы

В период адаптации сотрудника могут случиться ситуации, которые потребуют от линейных руководителей и менеджера по персоналу вдумчивого решения, а иногда и неординарного подхода. Предлагаем рассмотреть некоторые из них.

Итак, что делать, если…

…новичок проявляет инициативу больше чем нужно. Прежде всего, похвалите сотрудника за энтузиазм и его готовность предлагать новые, оригинальные идеи. После чего акцентируйте внимание новичка на том, что в его работе вы больше всего цените качество предложений, а не их количество. Это поможет сохранить инициативность работника и повысить продуктивность его действий.

…новый сотрудник постоянно жалуется на своих коллег. Если подобная проблема возникла, то налицо повышенная конфликтность и отсутствие гибкости в коллективе. Нужно обязательно проверить микроклимат в окружении новичка и понять, почему все-таки человек вдруг повел себя как ребенок.

Диляра АБДРАЗАКОВА, руководитель по административным и кадровым вопросам филиала корпорации Global Petro Chemical Processes Inc. (г. Оренбург):
«Сразу оговорюсь, в моей практике таких ситуаций было всего две, и в обоих случаях сотрудники не прижились в коллективе, хотя и были сильными специалистами. Рекомендую организовать встречу с работником. В спокойной обстановке поговорите с ним и попросите отразить все свои недовольства на бумаге, по очереди пункт за пунктом. Это облегчит его внутреннее состояние и позволит увидеть проблему со стороны. Возможно, после этой беседы все вопросы снимутся сами собой. И станет ясно, что либо это влияние стрессовой ситуации, либо в коллективе действительно существует какая-то серьезная проблема, с которой не может смириться специалист. И здесь уже нужно разбираться в деталях работы и взаимоотношениях всего отдела».

…между новым работником и руководителем возникло недопонимание или даже конфликт. Как правило, причина недопонимания или спора на этапе адаптации персонала – психоэмоциональная несовместимость руководителя и нового специалиста. Поэтому старайтесь всегда обсуждать с линейным руководителем требования к открываемой позиции – важно выслушать его пожелания по личным и профессиональным качествам кандидата. Это поможет снизить риски конфликтных ситуаций в дальнейшем.

Екатерина КРУПИНА, генеральный директор Кадрового агентства уникальных специалистов (Москва):
«В первую очередь необходимо поговорить с руководителем сотрудника, понять его видение проблемы. Это поможет оценить, насколько серьезен конфликт и настроен ли он урегулировать его конструктивными методами. А также не перешла ли данная проблема в область личной неприязни между начальником и подчиненным и насколько ценен данный специалист для компании. То есть основная задача – решить, стоит ли сохранять такого сотрудника в организации или целесообразнее подобрать ему замену.

Если было принято решение расстаться с работником, то побеседуйте с ним и объясните причину его увольнения, чтобы не было обид и претензий. Если после оценки ситуации вы пришли к выводу, что новичка надо оставить в компании, то обсудите с ним возникшую проблему, скорректируйте его поведение, передайте пожелания руководителя. Кроме этого, организуйте встречу руководителя и подчиненного и помогите им прийти к единому знаменателю по дальнейшей совместной работе».

Материал подготовила Оксана ВИЛИНСКАЯ,
заместитель главного редактора журнала «Кадровое дело»

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Лист оценки нового сотрудника после периода адаптации.pdf
Доступно только подписчикам
  • Положение об адаптации персонала (образец).pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!