Как мотивировать сотрудников на обучение и развитие?

933
На каждом этапе обучения сотрудников в компании могут возникать трудности. Но самым сложным в этом процессе является мотивация работников и поддержание их интереса к учебе. Ведь, как известно, без желания человека получать новые знания и умения нельзя добиться хорошего результата, и тогда обучение будет неэффективным.

Сегодня поговорим о важной проблеме, касающейся обучения персонала. Как сделать его действительно востребованным. Отвечаем на ваши вопросы.

Как выяснить причину спада интереса сотрудников к обучению?

Мы организовали обучение менеджеров по продажам навыкам работе с рекламациями клиентов. Пару недель сотрудники с энтузиазмом походили на занятия, а потом посещаемость упала в разы. Как выяснить причину спада интереса к обучению?

Рекомендуем вам провести опрос работников. Вы можете это сделать в устной форме, но лучше применить анонимное письменное анкетирование. Так вы сможете получить более правдивые ответы. В анкету обязательно включите вопросы о времени проведения занятий, так как, возможно, оно было выбрано неправильно или не всем сотрудникам подходит. Также узнайте мнение о преподавателе и программе занятий. Эффективность обучения также зависит от методики подачи материала. Даже самый разрекламированный курс будет обречен на провал, если материал подается скучно, монотонно, неинтересно и без реальных примеров. Выясните, близка ли к непосредственной деятельности сотрудников тема обучения и смогут ли они применять полученные навыки на практике. Возможно, тема занятий далека от реальной жизни, поэтому работники и потеряли интерес к обучению.

Как поступить, если сотрудник не согласен с планом обучения?

Для работников, зачисленных в кадровый резерв компании, мы составили план обучения. Один из сотрудников не согласен с ним. Что делать?

Сначала объясните ему, для чего необходим такой план, покажите на конкретных примерах, к каким положительным изменениям в карьере приведет его выполнение. Затем опишите каждый пункт, обсудите, что каждая из сторон получит в итоге. Дайте сотруднику возможность высказать свое мнение: с чем он не согласен, что, на его взгляд, необходимо убрать или добавить. Важно не навязывать план работнику, а помочь ему определиться с методами и способами обучения, которые будут способствовать развитию его карьеры. Если предложения действительно стоящие, то есть смысл внести в план коррективы.

Что делать, если наставник ведет себя некорректно?

Как мотивировать сотрудников на обучениеМы объединяем два подразделения в одно. Сотрудникам из отдела, который будет расформирован, был назначен наставник, так как их текущие обязанности немного отличаются от тех, которые им придется выполнять, а для этого им потребуются определенные навыки. Через какое-то время стали поступать жалобы работников на некорректные действия наставника. Что мы можем предпринять в этой ситуации?

Выясните, чем недовольны сотрудники и, главное, постарайтесь узнать детали той ситуации, когда это действие было совершенно. Вполне может оказаться так, что у наставника не было выхода или его действия вполне корректны именно в том случае. Возможно, сотрудники не хотят обучаться и всеми способами пытаются очернить наставника.

Поговорите также с наставником. Всегда нужно услышать мнение двух сторон конфликта. Узнайте, чем вызвано его поведение. Не забудьте главное правило урегулирования конфликтов – нейтралитет, то есть не занимайте ничью сторону.

Возможно, работники и наставник психологически несовместимы. И надо выбрать другого человека для проведения обучения. Может быть так, что работника назначили наставником простив его желания, и он таким образом показывает свое недовольство. Помните, что наставником способен быть не каждый и к его выбору надо подходить тщательно. Кандидат на роль наставника должен быть профессионалом в своей области, иметь отличные коммуникативные навыки, уметь ставить задачи, организовывать и контролировать работу, анализировать результаты и проводить корректировку деятельности.

Как поступить, если сотрудник прошел обучение и хочет покинуть компанию?

Недавно до отдела персонала дошла информация, что сотрудник, который за счет компании сейчас проходит обучение (инициатива об обучении исходила с его стороны), хочет уволиться, и в его планах это было уже давно. Как нам поступить?

Если у вас был заключен с сотрудником ученический договор и там было прописано условие, что в случае его ухода до окончания обучения или после него он обязан возместить расходы (полностью или частично), то не стоит переживать. Неприятно, но во всяком случае вы вернете потраченные деньги. А если такого договора не было, то остается только сказать, что вы вырастили за свой счет сотрудника для другой компании. Помните, что желание обучаться у работника может основываться на собственной выгоде. Например, некоторые сотрудники проходят обучение, чтобы расширить не только знания, но и контакты и потом уйти из организации, или хотят отвлечься от работы таким способом. Инициатива – это хорошо, но она должна в первую очередь приносить пользу компании.

Но еще не все потеряно. Во-первых, работник пока что не написал заявление об увольнении. Конечно, как говорится, нет дыма без огня, и, следовательно, раз пошли слухи, значит, что-то действительно не так либо кому-то это выгодно. Проанализируйте ситуацию. Может, этот сотрудник таким образом добивается от вас повышения по карьерной лестнице? Во-вторых, поговорите с ним о дошедшей до вас информации. Только заранее продумайте, что вы можете предложить ему – ведь после обучения его профессиональный уровень возрастет. И, возможно, вам удастся обернуть сложившуюся ситуацию в свою сторону: удержать профессионала в компании и не потерять драгоценное время и деньги на его обучение.

Татьяна ЯРМОЛИЧ, директор консалтингового центра «Элита – профф» (г. Челябинск):
«Только грамотное и своевременное оформление документов поможет избежать неприятных последствий, если сотрудник решил уволиться из организации сразу после или даже во время обучения. Поэтому, как только руководство компании приняло решение обучить работника, нужно сразу же заключить отдельное соглашение об обучении. Если сотрудник уволится, это даст вам право взыскать с него деньги, потраченные на обучение, так как, подписав такой документ, сотрудник выразил свое согласие со всеми указанными в нем условиями и, следовательно, будет нести ответственность за свои дальнейшие действия. Как правило, период отработки после обучения за счет работодателя равен периоду учебы. То есть если работник получал второе высшее образование (три года), то он будет должен отработать еще три года после получения диплома. Либо компенсировать затраты работодателя. Они исчисляются пропорционально фактически не отработанному после окончания обучения времени (при условии, что иное не предусмотрено трудовым договором или соглашением об обучении)».

Что делать, если работник не оправдал ожиданий руководителя после обучения?

Руководитель направил на обучение, как казалось, перспективного сотрудника с целью повысить его в должности после окончания занятий. Но в итоге результаты его работы стали хуже. Работник не оправдал ожиданий руководителя, и вопрос о повышении находится в подвешенном состоянии. Подскажите, что нам делать?

Необходимо выяснить причины, почему так произошло. Возможно, сотруднику вовсе и не требовалось обучение, новые навыки завели его в тупик, и он не понимает, как применять их на практике. Например, он привык работать по одной схеме, и это давало хорошие результаты, а теперь нужно перестраиваться на другую. В любом случае нужно определенное время, чтобы научиться применять в своей работе полученные знания и навыки (как правило, на это потребуется от двух недель до двух месяцев).

Поговорите и с руководителем, и с сотрудником. У начальника надо выяснить, каких результатов он ждал от обучения. Сравните, что он хотел получить и чему в итоге научился сотрудник. Затем расскажите работнику об ожиданиях руководителя и узнайте, насколько реально это выполнить. Выясните, что ему не хватает для получения хороших результатов в работе и как он сможет добиться этого. Обратите внимание и на то, что сотрудник был отправлен на обучение с целью его повышения, соответственно получаемые знания были направлены на новые обязанности, а руководитель ждет результата, оставив сотрудника на прежней должности. Для работника это является сильным демотиватором. Может быть, стоит дать шанс сотруднику, пусть он проявит себя и применит полученные знания на новой должности. А потом уже можно будет сделать выводы, оправдал он ожидания руководителя или нет.

Как убедить пройти обучение руководителя отдела?

Мы хотим провести тренинги для линейных руководителей, чтобы развить их управленческие компетенции. Но начальник отдела маркетинга считает, что ему это не нужно, потому что он и без этого хорошо справляется с работой. Как убедить его пройти обучение?

Нежелание руководителя учиться бывает вызвано несколькими причинами. Во-первых, человек не хочет тратить время, считая, что изучение теории не пригодится ему на практике. Во-вторых, возможно, руководителю не хватает навыков обучения, и он боится продемонстрировать свои слабые стороны (плохо усваивает новый материал, не проявляет активность во время обучения, стесняется задавать дополнительные вопросы на занятии и т. п.). В-третьих, он может быть не уверен в прочности своего положения в компании – например, может складываться ощущение, что его квалификации не доверяют. Что делать в таких ситуациях? Четко объясните руководителю цель обучения и поговорите с ним о его возможных перспективах в организации. Вселите в него уверенность, что он ценен для компании, поэтому компания и вкладывает средства в его развитие.

Имейте в виду, что, возможно, руководитель действительно не хочет проходить обучение, потому что уже обладает необходимыми навыками. Поэтому рекомендуем обсудить с ним программу обучения. Если выяснится, что ему эти тренинги не интересны, то спросите, какие он бы хотел пройти, каких навыков ему не хватает. Желательно включить их в программу. Пусть он посетит только эти занятия – во всяком случае, они принесут больше пользы, так как инициатива обучения исходила от него.

Елена ГУРЬЕВА, менеджер по подбору и адаптации персонала ООО «Группа компаний “Столия”» (г. Волгоград):
«Зачастую руководители любого отдела считают, что им незачем учиться. Они думают, что отлично знают специфику своей деятельности, а организация работы их подчиненных не составит труда. Чтобы изменить данное мнение и заставить пройти обучение руководителя отдела, необходимо мотивировать его. Для этого следует проделать следующие действия. Выберите программу обучения с учетом всех требований и особенностей функционирования организации, отдела и т. п. Может быть, руководитель и ранее проходил обучение, но, к сожалению, не получил никакой пользы от этого. Поэтому он уверен, что и нынешнее обучение тоже будет неэффективным. Также заранее оговорите удобное время для проведения занятий и снизьте нагрузку на работе. Поскольку, возможно, именно высокая загруженность мешает руководителю пройти обучение».

Как правильно организовать совместное обучение руководителей и подчиненных?

Мы организовали обучение менеджеров по продажам. При этом занятия проходят совместно и для менеджеров, и для руководителей отделов. Налицо недовольство и у тех, и у этих. Руководители не хотят обучаться, потому что они владеют навыками продаж лучше, чем тренер, а менеджеры не могут расслабиться и включиться в работу при их начальниках. Как можно исправить эту ошибку?

Изначально не следовало проводить совместное обучение. Совершенно объяснимо, почему менеджеры не могут расслабиться – они боятся неправильно ответить, считая, что это может в дальнейшем негативно отразиться на их работе и отношениях с руководителем. Начальники в свою очередь тоже чувствуют себя не в своей тарелке. Таким образом, совместное обучение вряд ли будет эффективным и может стать причиной конфликтов. Поэтому, пока не поздно, сделайте разные группы.

Михаил ЯКОВЛЕВ, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом» (Москва):
«Прежде чем проводить совместное обучение, нужно найти ответ на вопрос: “Что даст менеджерам по продажам и руководителям обучение в одной группе?”. Если рисков больше, чем возможностей – смешивать неоднородные аудитории не следует. Если все-таки совместное обучение имеет смысл, то он должен быть ясен и для подчиненных, и для руководителей. Например, при внедрении новых моделей продаж знания будут абсолютно новыми для всех участников обучения. Перед обучением всем участникам необходимо рассказать о задачах и роли каждого из них. В ходе обучения тренеру важно ставить участникам учебные задачи, исходя из их роли и ответственности, и способствовать тому, чтобы и руководители, и менеджеры продвигались в решении своих задач. Целесообразно обучить руководителей тренерским навыкам, дать им инструмент для передачи знаний. Тренер может изменить обычный формат тренинга и учесть особенности аудитории. Кроме того, важно организовать посттренинговую поддержку сформированных навыков продаж на рабочих местах. Проводить ее надо сразу после тренинга. К решению этой задачи важно привлечь руководителей, которые прошли обучение. Они в роли наставников могут обеспечить сотрудникам максимально оперативное внедрение навыков в каждодневную практику. Как правило, полученные знания закрепляются в течение трех недель. Кому-то может потребоваться больше времени».

Что делать, если тренер знает тему обучения хуже, чем сотрудники?

Мы организовали внутреннее обучение для сотрудников отдела рекламы, пригласив для этого внешнего тренера. Во время занятий стала вырисовываться картина, что наши сотрудники владеют темой лучше тренера, постоянно его поправляют. Менее знающие работники перестали верить преподавателю, так как видят поведение своих коллег. Что делать?

Видимо, вы неправильно подобрали провайдера обучения или выбрали неподходящую для ваших сотрудников программу. Прежде чем определиться с тренером, надо было провести тестовое занятие, чтобы увидеть его в деле. Желательно, чтобы это сделал хорошо знающий тему обучения человек. Как вариант, можно было предварительно побеседовать с сотрудниками, которых вы будете обучать, и узнать, какие есть пробелы, что им хотелось бы изучить и проч. После анализа полученных данных необходимо было составить программу обучения. И, конечно, надо выбирать провайдера по рекомендациям, внимательно изучать информацию о тренерах. Не менее важна специфика вашего бизнеса. То есть преподаватель должен разбираться в том, как продавать именно вашу продукцию. Например, тренер по продажам металлопроката вряд ли сможет в полном объеме рассказать про то, как продавать рекламу или любую другую услугу, так как если продукт можно презентовать в натуральном виде (его можно потрогать, оценить его внешний вид, вес и другие характеристики), то услугу нет – она виртуальна и ее эффективность можно только прогнозировать.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!