Секреты адаптации персонала

4713
Известно, что подходы к адаптации в системе управления персоналом должны постоянно обновляться с учетом требований рынка, развития корпоративной культуры компании. И конечно, адаптация является уникальным процессом, по которому можно оценить уровень кадрового менеджмента в организации. Мы расскажем вам о том, адаптировать молодых специалистов и о том, как избежать ошибок, которые допускают многие работодатели.

Адаптация молодых специалистов

Молодые специалисты – сложные сотрудники для менеджера по персоналу. Для вчерашнего студента работа в вашей компании может стать первой в жизни. Поэтому нужно обязательно продумать, как организовать процесс адаптации молодого специалиста и помочь ему успешно сделать первые шаги по карьерной лестнице. Задача сложная, но интересная.

Адаптация вчерашних студентов, чтобы они могли стать настоящими профессионалами

Выпускники вузов особая группа сотрудников. В отличие от опытных коллег, молодым людям необходима комплексная адаптация, что потребует от службы персонала четкой, ориентированной на каждого конкретного сотрудника программы действий по вживанию, приспособлению к работе в компании.

Галина УСКОВА,
кандидат педагогических наук, эксперт журнала «Кадровое дело»:
★ Адаптация персонала: секреты, кейсы, примеры, исправление ошибок«Чаще талантливых выпускников принимают крупные организации. Это способ воспитать лояльного сотрудника. Средние компании скорее возьмут на работу опытного специалиста, так как времени и средств на обучение выпускника нет. Небольшие организации, государственные учреждения готовы принять на работу выпускников, только зарплата будет небольшой».

У выпускника чаще всего завышенная самооценка в отношении своих профессиональных способностей и, соответственно, завышенные ожидания относительно будущей работы в целом и зарплаты в частности. Молодой специалист может не обладать навыками работы в команде и подчинения руководителю, навыками делового общения. Кроме того, выпускник пока еще не знает, как применить на практике теоретические знания, не имеет навыков управления и планирования своего рабочего времени, не знает основ трудовой дисциплины и деловой этики. Все это необходимо учитывать при составлении программы адаптации.

Маргарита ЩЕРБИНА,
директор регионального центра «Старт-карьера» Владивостокского государственного университета экономики и сервиса:

«Часто работодатели более охотно принимают на работу выпускников недневных форм обучения, так как эти молодые специалисты уже имеют профессиональный опыт, стремятся к повышению квалификации. Они мобильны и знают технологии карьеры, поэтому проблемы адаптации стоят в меньшей степени. Тем не менее, чтобы выпускнику успешно адаптироваться в компании, работодателям нужно сотрудничать с вузами. Такое партнерство сократит разрыв между образовательным рынком и рынком труда. Интересной представляется идея создания бизнес-инкубатора для стажировки в компании, на базе которого выпускники могут формировать свои профессиональные навыки».

Подготовительный этап адаптации

Работу по адаптации молодых специалистов следует начинать с подготовительного этапа, когда они еще студенты. Так, например, партнеры и менеджеры компании-работодателя могут читать лекции о новых тенденциях в бизнесе. Бывшие выпускники вузов, которые уже работают в компании, будут хорошими кураторами лекционных программ. Они могут провести параллели со своим обучением в этом вузе, а также рассказать о своем восприятии первых рабочих дней в компании, отметить, что из вузовского образования им особенно пригодилось.

Еще одним способом знакомства студентов с компанией может быть участие в днях карьеры университета. Команда сотрудников приезжает в вузы, чтобы рассказать о компании и ответить на вопросы. В рамках этих презентаций студентам можно предложить поучаствовать в деловых играх, как правило, моделирующих ситуации, с которыми молодые специалисты могут столкнуться на практике. Также хороший способ рассказать о компании будущим сотрудникам проведение дня открытых дверей. Можно предложить программы стажировок студентам профильных университетов. В результате, когда выпускник приходит на работу к вам, он уже многое знает о компании и о профессиональных перспективах. Но на этом процесс адаптации не останавливается.

На этапе подбора персонала необходимо получить как можно больше информации о молодом сотруднике. Для этих целей хорошо использовать разнообразные диагностические методы. Всю полученную информацию необходимо анализировать, выделять общие направления работы по адаптации. Например, освоение технологий работы, алгоритмов действий при выполнении рабочего задания, формирование навыков по самоорганизации и тайм-менеджменту. На этом этапе важно выделить критерии успешного прохождения программы адаптации молодым специалистом.

Следующий этап заключается в детальной разработке и реализации программы адаптации. Для оказания помощи выпускнику назначают наставника. Кроме этого, неоценимую помощь может оказать советник по развитию карьеры. Этот специалист будет обсуждать успехи и неудачи, делиться своим опытом и видением будущего. Обучение молодого сотрудника можно построить в форме, напоминающей класс. С одной стороны, выпускник занимается привычной для себя деятельностью обучается. С другой стороны, он уже живет по новому рабочему, а не учебному, распорядку, окружен коллегами, знакомится с новыми людьми.

Профессиональный опыт молодые специалисты получают, работая над проектами. Преимуществом подобных программ адаптации является использование основных мотиваторов молодых специалистов предоставление возможности сделать карьеру и получить денежное вознаграждение за успехи (бонусы, увеличение заработной платы и т. п.), выполнение работы, соответствующей интересам сотрудника и потребности в самореализации. На этом этапе молодой специалист овладевает алгоритмами работы, изучает специфику компании, формирует свой стиль взаимодействия с коллегами и клиентами, анализирует ошибки и учится способам их предупреждения и исправления.

На этапе подведения итогов адаптации ведущие специалисты оценивают результаты работы выпускника. Далее задания начинают усложняться, степень самостоятельности при их выполнении увеличивается. По окончании адаптационного периода молодой сотрудник, используя усвоенные алгоритмы работы, совершенствует их и разрабатывает свои, накапливает опыт по выполнению профессиональных задач разной сложности, успешно налаживает контакты с коллегами и клиентами, принимает участие в разработке и реализации проектов компании, соблюдает правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Он корректирует свою самооценку с учетом профессиональных достижений, адекватно воспринимает систему оплаты труда, умеет справляться со стрессом и реагировать на поручения руководства, планируя и корректируя свою работу для ее успешного выполнения.

Маттиас ЙОСТ,
директор отдела по работе с персоналом ООО «Юнилевер СНГ»:

«Мы используем специальные программы поддержки талантливых молодых специалистов, например management trainee program, которую проходили многие топ-менеджеры нашей компании. Так, президент “Юнилевер Россия, Украина и Беларусь” Херман Верстратен начал свою карьеру в компании с программы молодых специалистов graduate recruitment program. Одним из первых этапов адаптации выпускника является двухнедельное знакомство с нашей компанией, в ходе которого молодые специалисты работают в качестве представителей отдела продаж. Затем выпускники в течение года проходят стажировку в своей профессиональной области, обучаются в других отделах. Если этот этап завершается успешно, они занимают управленческие должности уже через два года работы в компании».

Пошаговая инструкция, как организовать адаптацию сотрудника

Обычно выделяют следующие направления работы по адаптации введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в должность, предполагающие знакомство нового сотрудника с особенностями работы в компании.

Разрабатывая программу адаптации выпускника, можно руководствоваться следующей последовательностью действий, которая варьируется в зависимости от специфики работы, компании.

Шаг 1. Составляем список сотрудников, которые будут участвовать в разработке программы адаптации выпускников в вашей компании. Это могут быть линейные руководители, менеджеры подразделения и сотрудники службы по персоналу.

Шаг 2. Определяем цель программы помощь в адаптации новичков, их «вхождении» в профессию. Необходимо описать, что хотим получить в итоге. Это будет главным ориентиром при работе с молодым специалистом.

Шаг 3. Определяем список вопросов, которые могут возникнуть у новых сотрудников в процессе работы. Для этого можно использовать опрос фокус-группы сотрудников, аналитические материалы службы по персоналу о трудностях первых дней адаптации.

Шаг 4. Формулируем ответы на эти вопросы и готовим список сведений, которые будут необходимы молодому специалисту, планируем мероприятия по адаптации и содержательно наполняем ими программу, определяем виды обратной связи сотрудника с менеджером (руководителем подразделения), назначаем ответственного за проведение мероприятий по адаптации.

Шаг 5. Составляем подробную программу первых дней сотрудника в компании и готовим печатные материалы.

Шаг 6. Определяем потребности новичка в обучении, корректируем программу с учетом его особенностей.

Шаг 7. Контролируем ход выполнения программы по адаптации, анализируем результаты работы молодого сотрудника совместно с другими специалистами, подводим итоги, формулируем выводы.

★ Адаптация персонала: секреты, кейсы, примеры, исправление ошибок

Составляя программу адаптации выпускника, необходимо помнить об особенностях работы с молодыми специалистами. Они динамично развиваются, готовы к профессиональному обучению, открыты для освоения новых технологий работы и при наличии потенциала возможностей и способностей делают это достаточно быстро. Не стоит забывать и о личностном развитии молодого специалиста, так как период адаптации сопряжен со стрессом и процессом переосмысления ценностей и идеалов. Минимизировать негативные последствия адаптационного периода помогут внимательное отношение, своевременная помощь и адекватное вознаграждение за успехи. Помните, что первые дни и месяцы работы новичка во многом влияют на его отношение к работе, коллегам и его планы на будущее: работать у вас или, накопив достаточно знаний и приобретя опыт, уйти к конкурентам.

Ошибки в системе адаптации персонала

Система адаптации во многих компаниях идет по одной схеме: знакомство с коллективом – вхождение в работу – оценка результатов. Все верно, однако адаптация каждой категории специалистов имеет свои особенности. Так, например, адаптация сотрудников низшего звена и обслуживающего персонала, как правило, сводится к подписанию всех необходимых документов. В небольших компаниях и фирмах «семейного» типа целенаправленную работу по адаптации новичка тоже обычно не проводят, пуская дело на самотек. Практика показывает, что чаще всего в адаптации нуждаются рядовые специалисты и менеджеры среднего звена. О них и пойдет речь в этой статье.

Все адаптационные мероприятия направлены на нового сотрудника

Ошибка № 1

Зачастую ситуация складывается таким образом, что:

  • новый сотрудник пришел на должность, которую не прочь были бы занять другие члены команды. Отсюда – ревность, обида со стороны коллег;
  • сотрудник пришел, по мнению многих, на все готовое, большинство из старожилов говорят: «Со мной так не возились». Это так называемая офисная дедовщина;
  • новичка представляют как «звезду», «надежду» и «новый взгляд». У старых сотрудников появляется защитная реакция, которая связана с желанием обезопасить свою компетентность. Особенно это касается работников старшего возраста;
  • вопросы новенького нередко раздражают старожилов, так как на половину из них нет четкого объяснения. Ведь часто бывает, что многие, возможно, даже нелогичные вещи сложились исторически;
  • сотрудники не знают о новичке ничего, поэтому вполне естественно, что возникает любопытство, порождающее различные слухи.

Правильный путь

На самом деле начинать нужно с команды. Менеджер по персоналу обязательно должен побывать в отделе, куда придет новый сотрудник, и пообщаться с коллективом, ответить на вопросы, рассказать всем о программе тренингов, инструктажей, бесед и т. п., что предстоит новичку, и «включить» коллектив в эту систему. На наставника и неформального лидера следует возложить особую роль – профессиональное и социальное покровительство. Можно также в первые две недели назначить «негласное» дежурство: по очереди приглашать новичка ходить вместе на обед. Если менеджер по персоналу спрашивает, зачем все это нужно, – значит, он ленивый психолог или сторонник теории «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Старожилы должны быть настроены на то, чтобы мотивировать нового сотрудника задавать как можно больше вопросов. Как вариант можно использовать такой юмористический лозунг, который объявляется и самому новичку: «Бойся того новичка, который ничего не спрашивает». Команду также нужно убедить в том, что новые знания об опыте других компаний – это расширение профессионального кругозора, поэтому порекомендуйте сотрудникам расспрашивать новичка об особенностях бизнес-процессов его предыдущих компаний. Это отличная возможность обменяться опытом.

Мнение специалиста

Оксана ЛЫНДИНА,
руководитель консалтинговой компании «Внештатный HR»:

– Адаптация сотрудников, работающих «в полях», например, торговых представителей, мерчандайзеров, агентов, имеет свои особенности. Специфика их работы не предполагает тесное «вхождение в коллектив» и постоянную работу в офисе. Эти сотрудники работают как самостоятельные профессионалы-одиночки вне офиса. Они – посредники между торговой точкой и ком-панией. Их рабочее место – подотчетная территория. Поэтому для адаптации этой категории специалистов понадобятся штатные тренеры, они – первое звено в построении системы. Задача тренера – обучить новичка коммуникации с клиентами, аргументации, работе с возражениями, техникам заключения сделок. Второе звено в адаптации «полевого» персонала – супервайзеры (руководители группы торговых представителей), задача которых – наставничество, обучение «в полях», на собственном опыте и контроль работы. Супервайзеры играют главную роль в адаптации торговых представителей. Именно они занимаются формированием своей команды, оказывают помощь, несут идеологию и корпоративную культуру компании в массы.

Кроме того, можно предложить новичку написать о себе так, как он сам захочет: где учился, чем увлекался, какой опыт получил и т. п. С неформальной фотографией такую заметку можно разместить на сайте компании или информационной доске под объявлением, что в такой-то день в таком-то отделе приступил к работе новый сотрудник.

Руководитель оценивает результаты работы нового сотрудника и передает заполненные формы в отдел персонала

Ошибка № 2

Процесс адаптации превращается таким образом в формальную процедуру и сводится к заполнению бланков, которые благополучно «оседают» в отделе персонала.

Правильный путь

В этих действиях не будет ошибок, если им предшествовали следующие события:

  • в первые дни работы менеджер по персоналу сообщает сотруднику, как проходит процесс оценки результатов испытательного срока: какие формы заполняются, какие критерии лежат в основе оценки, когда и в каком порядке будет проходить обсуждение;
  • непосредственный руководитель четко разъясняет должностные обязанности сотрудника, индивидуальное задание на период испытательного срока, правила, нормы и стандарты поведения в офисе;
  • новый сотрудник понимает, что он также будет сам оценивать себя и обсуждать с руководителем возможности улучшения своей работы.

Если сотрудник делает что-то не так – он первым должен узнать об этом. Причем от своего непосредственного руководителя и не позже, чем через месяц работы в компании. Если руководитель авторитарен, желательно, чтобы в беседе участвовал HR-менеджер компании.

Совет

Если на момент вашего прихода в компанию программа адаптации вообще отсутствует или оставляет желать лучшего, утвердите программу адаптации для себя и пройдите ее сами. Так вы опробуете программу и сможете своевременно ее скорректировать.

Таким образом, подведение итогов испытательного срока – это не только заполнение бланков, предоставленных кадровой службой. Это трехсторонний процесс: активное взаимодействие руководителя, менеджера по персоналу и нового сотрудника. Как результат этого процесса – комментарии руководителя и HR-а – ходатайства, рекомендации, заявки (например на дополнительное обучение). А также сведения о самооценке сотрудника, уровне самокритичности, его пожеланиях по дальнейшему обучению и развитию. Обсуждение с сотрудником результатов и возможностей совершенствования его деятельности – знак уважения его как личности.

Инспектор по кадрам говорит новичку: «Это ваша должностная инструкция. Подпишите»

Ошибка № 3

Такой подход может означать только то, что инструкция формальна и может подойти под любую профессию, стоит лишь изменить несколько слов. В этом случае лозунги о приветствии инициативы, конструктивном диалоге и вовлеченности сотрудников в общее дело звучат несколько фальшиво и неубедительно.

Правильный путь

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо, чтобы в первые дни работы непосредственный руководитель обсудил с новичком все пункты его должностной инструкции. У них должно быть одинаковое понимание того, что означает та или иная фраза, не должно быть расхождений в терминологии. Если должность новая, то целесообразно дать неделю-другую на обкатку содержания должностной инструкции или как вариант дать возможность сотруднику приготовить свой проект на основе корпоративного образца. Участие сотрудника в составлении, редактировании или хотя бы обсуждении своей должностной инструкции с непосредственным руководителем до момента ее подписания – проявление уважения и пример двустороннего сотрудничества.

Адаптация – это дело менеджера по персоналу и в крайнем случае – непосредственного руководителя

Ошибка № 4

Это довольно распространенный стереотип. Однако сотруднику в процессе выполнения работы придется сталкиваться с гораздо большим количеством людей. И будет лучше, если вы представите нового человека всем, с кем он будет взаимодействовать.

Правильный путь

Чем с большим числом сотрудников познакомят новичка, тем больше у него будет возможностей понять специфику работы в вашей компании, взаимоотношений в коллективе, с сотрудниками. HR-у следует внести в адаптационную программу расписание встреч, которые в зависимости от должности нового сотрудника могут занимать от 15 минут до часа. Сотрудник должен побывать в каждом структурном подразделении компании, с которым ему придется взаимодействовать в дальнейшей работе. Благодаря таким встречам он узнает, чем занимается тот или иной отдел, каков порядок работы, а также получит информацию о новых проектах и познакомится с коллективом. Будущим коллегам всегда найдется, что обсудить, разъяснить, обучить, проинструктировать. Если менеджер по персоналу задает вопрос: зачем столько людей отвлекать от работы, он не на своем месте или что-то недопонимает в профессии. Отправьте его учиться.

Совет

Давая новичкам ознакомиться с правилами внутреннего трудового распорядка, используйте такой прием: после прочтения документа все новые сотрудники должны задать два вопроса именно о том, о чем не написано в ПВТР. Благодаря этому можно будет скорректировать текст таким образом, чтобы в будущем подобных вопросов не возникало.

Новый сотрудник вряд ли сможет предложить что-то интересное в первые дни работы

Ошибка № 5

А зря… Недооценка способностей новых сотрудников может лишить вас многих интересных предложений.

Правильный путь

Нужно сразу включать новичка в работу и привлекать к принятию решений. Компании, в которых проводится анкетирование сотрудников через два–три месяца их работы, серьезно подходят к диагностике корпоративной культуры. Это хорошая возможность выявить проблемы, лежащие, казалось бы, на поверхности. Новые сотрудники еще могут взглянуть «незамыленным» взглядом на действительность, сравнить компанию со своими предыдущими работодателями (возможно, даже конкурентами), внести предложения, задать руководству те вопросы, на которые они пока не получили ответа.

А как у вас?

Мы задали вопрос работодателям: что необычного есть в программе адаптации в вашей компании?

Мария ЛЕОНИДОВА,
менеджер по персоналу (Москва):

– Мы всегда назначаем кандидату, прошедшему конкурсный отбор, так называемый пробный день. Человек выходит на работу, но он еще не связан с компанией никакими договорными отношениями, он присматривается. Таким образом, мы даем человеку возможность еще раз подумать: а туда ли он попал? Ведь не зря говорят, что человек решает, насколько долго он задержится в компании, в первый день своей работы.

Николай БАЛУЕВ,
начальник службы персонала (г. Нижний Новгород):

– Мы обычно набираем специалистов группами. По крайней мере стараемся, чтобы на работу одновременно вышли 3–4 человека. Это облегчает новичкам процесс вхождения в коллектив, во время обучения они быстро знакомятся между собой и впоследствии чаще всего поддерживают хорошие отношения. Благодаря этому мы также сокращаем временные затраты уже работающих сотрудников, занятых в обучении новичков.

Вопросы можно объединить и предложить руководителю ответить на них в личной беседе или на обеде с группой новичков, успешно прошедших испытательный срок. Руководителям высшего звена также полезно узнать мнение новых сотрудников. Ведь иногда какие-то инициативы старожилов, положенные под сукно, повторяются в словах новичков и влияют на процессы изменений в компании.

Совет

В первый рабочий день нового сотрудника обязательно получите от него обратную связь, дайте ему возможность поделиться впечатлениями. Для новичка это будет хорошей поддержкой в незнакомой среде, а вам позволит уже на начальном этапе спрогнозировать возможные проблемные моменты и вовремя на них отреагировать.

Программа адаптации должна включать в себя только хорошо отлаженные технологии

Ошибка № 6

Многие HR-ы боятся предлагать эксперименты новичкам, чтобы лишний раз их не смущать. Однако как раз с новыми работниками можно попробовать новые методы работы.

Правильный путь

Многие новшества, которые отдел персонала хотел бы предложить на суд взыскательной, давно работающей публики, можно «обкатывать» на новичках в качестве пилотных проектов. Например, какой-нибудь новый тренинг по особенностям эффективных коммуникаций, на новогодней вечеринке ввести традицию тоста от самого почетного ветерана самому «зеленому» сотруднику или традиционное выступление новичков года с веселой импровизацией. Новые работники компании не знают, как было раньше, поэтому если вы их убедите, что принято вносить предложения по улучшению программы, которую они сами прошли, – в творчество будут вовлечены и они.

Время, потраченное на адаптацию нового сотрудника, не должно превышать период испытательного срока

Ошибка № 7

Если по условиям трудового договора испытательный срок завершен, это вовсе не означает, что сотрудник успешно адаптировался в компании.

Правильный путь

При разработке программы адаптации нужно учитывать специфику работы и индивидуальные качества работника. Так, например, в повышенном внимании со стороны сотрудников службы персонала и со стороны непосредственного руководителя нуждаются вчерашние выпускники школ и вузов. Ведь у них еще нет опыта работы, им нужно усвоить огромный объем информации. Кроме того, значительно больший срок для того, чтобы полностью освоиться в должности, требуется руководителям подразделений и топ-менеджерам. Так как на этих сотрудниках лежит ответственность за принятие решений, им необходимо как можно лучше узнать специфику бизнеса и корпоративной культуры компании. Что не всегда можно сделать за два–три месяца, которые обычно длится официальный период испытания.

Как видите, адаптация может быть очень интересным и постоянно развивающимся процессом, который естественным образом развивает команду и компанию в целом. И в этом смысле адаптация как часть процесса развития и обучения – самая творческая кадровая технология.

Кейс «Новичок – помогаем в адаптации»

Оцените свои силы в решении нестандартной задачи по адаптации новичка в коллективе.

Фабула

Олег В. был принят на работу в компанию «М…» в отдел, которым руководил Петр К. На прошлой работе у Олега был авторитарный руководитель, и любое действие должно было быть с ним согласовано. Поэтому с первых дней работы Олег повел себя очень активно, постоянно приставал к Петру с расспросами. Без его согласия не мог принять ни одного решения.

У Петра был другой стиль руководства, он целиком полагался на квалификацию своих подчиненных и доверял им решать вопросы самостоятельно. Поэтому через какое-то время стал злиться на постоянные вопросы Олега и однажды в повышенном тоне выразил свое недовольство. Когда же Олег попытался предложил новое решение поставленной задачи, Петр лишь отмахнулся, сказав: «Мы так не делаем…» Олег был обижен подобным отношением и написал заявление об уходе. Петр удивился и, обсудив эту ситуацию с Олегом, убедил его не спешить с увольнением. По его мнению, необходимо возникшую проблему решать совместными усилиями. Для этого он обратился к Светлане Е., менеджеру по персоналу, и попросил помочь выяснить и устранить причину недопонимания, которое возникло между руководителем и подчиненным. Как поступить Светлане в данной ситуации?

Задание

Помогите Светлане принять правильное решение. То есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:

  • Что необходимо предпринять, чтобы адаптация Олега в коллективе и к стилю руководства Петра прошла успешно?
  • Какие рекомендации можно дать Петру относительно его поведения как руководителя?
  • Как можно устранить возникшее недопонимание между руководителем и подчиненным?

Решение кейса «Команда или каждый сам за себя?»

Решение кейса предложено Юлией АКУЛОВОЙ, заместитем директора по работе с персоналом ООО Научно-производственная фирма «Криоген-Холод-Технология» (г. Пермь).

Что необходимо предпринять, чтобы сотрудники приняли новую систему распределения чаевых?

Как известно, у официантов оклад не считается мотивационным фактором. Эффективность работы у этой категории сотрудников измеряется размером чаевых. И вполне естественно, что изменение системы распределения денег в ресторане официанты не восприняли, так как в связи с этим у них снизился доход. В данном случае главная идея изменения – научиться работать в команде – только внесла раздор в сложившийся коллектив. Поэтому, чтобы наладить работу в ресторане, необходимо полностью пересмотреть условия оплаты, возможно, даже вернуть прежнюю систему. Если нововведение будет обоснованно, то необходимо постепенно адаптировать сотрудников к новой системе.

Что нужно сделать, чтобы и официанты, и бармены были довольны в новых условиях и имели стимул к работе?

Я считаю, что необходимо ввести новую систему оплаты труда. Нормальным является такое соотношение, когда фиксированная часть зарплаты составляет 60–70 процентов, а бонусная – 30–40 процентов. За счет бонусной части можно будет регулировать зарплату всего персонала, приводя ее к более ровной для всех, или, наоборот, выделить сотрудника, который отличился в текущем месяце.

Конечно, можно оставить систему распределения денег, когда чаевые всех работников будут складываться в общий котел. Но каждый сотрудник должен отдавать не более 10–20 процентов своих чаевых, а оставшееся оставлять себе.

Какими способами можно мотивировать людей для усиления командной работы?

На мой взгляд, мотивировать людей для усиления командной работы можно двумя способами. Первый способ – краткосрочная мотивация. Это денежное вознаграждение (за достижения в работе, предложения работников усовершенствовать деятельность сети в целом и отдельного ресторана в частности, положительные отзывы в книге жалоб и предложений, выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара). Второй способ – долгосрочная мотивация. Это улучшение условий труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников, изменение графика работы на более удобный для работников. Кроме этого, можно провести командообразующие тренинги.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!