Акция месяца  | По вопросам подписки: 8 800 505 88 90

Активировать демодоступ

Директор по персоналу

★ Внедрение мотивации на основе KPI, или Третья сказка из «Коллекции глупостей»

25 февраля 2016
3346
Средний балл: 0 из 5

Полезно ли придумывать десятки показателей эффективности персонально для каждого сотрудника? Стоит ли доверять формулировку показателей самим работникам? Что бывает, если часть зарплаты назвать «премией» и привязать к KPI? Ответы – в третьей сказке из «Коллекции глупостей».

Владислав Сирота, независимый консультант, бизнес-тренер, коуч

Это третья сказка из «Коллекции глупостей». Читайте также первую историю – «Производственные KPI» и вторую – «KPI сервисных и бизнес-подразделений».

Эх, что бы вам еще рассказать? Может быть, поведать о консультанте, который рассчитывал, что его «гордость» — 25 показателей, разработанных для каждого из сотрудников компании и залитых в аккуратный экселевский файл, сработают? И был жутко удивлен, что четырехпроцентное (в среднем) влияние показателя на премиальные не является достаточным основанием для сотрудника, чтобы надрываться. А еще он был невероятно удивлен тем, что даже через год после внедрения лишь 10% сотрудников смогли назвать все показатели, не ошибившись не то что в методиках расчетов, но хотя бы в названиях. Ну и совсем его удивило то, что сотрудники легко, как фремены имперские дозоры, обошли мудреную систему балансировки показателей. «Как же так?» — спросите вы. Банально — сотрудники просто не замечали эти показатели вообще.

★ Внедрение мотивации на основе KPI, или Третья сказка из «Коллекции глупостей»Представьте себе, что показатели связаны друг с другом хитрой системой «сдержек и противовесов»: достигнешь одного — не сможешь справиться с другим без титанических усилий. Выполнишь другой, и тут же «плывет» третий. Консультант наш особо гордился кучей сложносвязанных формул в «экселе». Считал, что обойти их нельзя. Так оно и было на самом деле, если идти тем путем, что подсказывала модель — пытаясь достичь противоречивых целей. Однако ваши люди либо очень сообразительные, либо им наплевать… В итоге некоторые из них решили, что поскольку достичь всех показателей невозможно, то каждый раз нужно стараться сделать лишь то, что делается легко, а за остальное даже не стоит браться. А другие сразу решили не обращать внимания на показатели, а работать как работается, поскольку, согласно теории вероятности, примерно половина из них все равно будет выполнена. Когда-то давно Александр Македонский разрубил мечом сложнейший узел, завязанный фригийским царем Гордием. Ваши сотрудники делают это проще, но не менее результативно: ломом сообразительности и кувалдой лени разносят в труху все множество сложноперевязанных показателей.


Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Мотивация персонала


А хотите, я расскажу вам о том, как руководство крупной компании предоставило сотрудникам возможность самостоятельно формулировать собственные показатели? Ну как предоставило, не прямо так, конечно, сказало: «Формулируйте себе показатели, а мы вас за них премировать будем». У вас же в половине случаев «убийства совершаются из благих намерений»... Вот и в этом случае так было. В одной крупной структуре решили, что нужно внедрить KPI и привязать к ним систему мотивации. А где их взять? Правильно — из планов.

А где взять планы? Правильно — спустить («каскадировать») цели сверху. А где взять цели? Хм… Опять зачесали затылок большие начальники. Возьмешь цели из прогнозов продаж, например, так и до невыполнения недалеко (рыночный спрос, как ветер на Дюне, переменчивый). А кто не выполнил, тот, соответственно, без бонуса. А большой начальник без бонуса, что Бене Гессерит[1] без голоса[2]: он вроде и есть, а слушать не будут. И тогда большие начальники сообразили, что можно затребовать у своих подчиненных такие показатели, какие те выполнить смогут. Да не просто смогут, а с гарантией. А подчиненные больших начальников делегировали задачи (о том, почему это тоже глупость — «делегировать задачи», я как-нибудь расскажу) своим подчиненным начальникам, те — сотрудникам, а те — стажерам (эх, надо будет заодно потом рассказать вам, почему стратегии почти всех крупных компаний написаны стажерами). Стажеры покопались в фактах, подумали немного и поставили такие показатели, которые точно смогут выполнить. Приписали их к красиво сформулированным целям типа «Надлежащим образом обеспечивать рост удовлетворенности клиентов, содействуя развитию информационных технологий и привлечению персонала…» и отдали наверх. Там это все слегка «подрихтовали» и отправили еще выше. На самом верху даже не читали — и вернули на доработку (ну как бы «смотрели»).

Внизу ничего менять не стали (кроме оформления) и вернули «доработанное». Начальство согласовало показатели типа «куплены и инсталлированы 4 сервера» и «нанято не менее 90% требуемых сотрудников» и бодро передало показатели на самый верх. Там не стали унижаться и приняли показатели как есть. В итоге сделали все то же самое, что и раньше, но теперь еще и бонусы получили. А то, что для выполнения этих показателей IT-шники купили 4 ненужных сервера, а кадровики «срезали» вакансии, и половина нанятых сотрудников не пережила испытательный срок, и еще четверть ушла через 2–3 месяца после его окончания, поскольку непосредственные руководители с «этими олухами» работать не могли, но испытательный срок закрывали, так как хоть кто-то должен был выполнять работу, — это никого не волновало. Эх, неужели непонятно, что если я сам формулирую себе показатели, к которым привязана моя оплата, то я сделаю это так, чтобы их обязательно выполнить?

Вам будет полезен материал: Устанавливаем KPI для себя – Директора по персоналу. 6 показателей, легко измеримых и отвечающих бизнес-целям.

Нет, это все-таки скучно. Так сказать, рядовая глупость, каждодневная и обычная — ничего выдающегося. Ага, вот! Это то, что я искал.

Итак… руководство конторы наконец дозрело, взялось за ум и разработало правильные KPI. И мотивируют эти показатели к тому, что действительно нужно компании; и одинаковы они для всех работников; и решения можно на основе их анализа принимать правильные; и количеством они не больше трех, и считаются легко, и в конфликты не вступают, но путь верный искать заставляют; и определяются от динамики существующих показателей… В общем, отличные показатели, как у вас говорят, «любо-дорого» (давно хотел спросить: а Люба эта — это кто, и почему она так дорого?).

К чему я про дорого-то заговорил? А к тому, что самое время было сделать привязку KPI к мотивации, о чем генеральный и сообщил владельцу.

— Слушай, а зарплату они у тебя за что получают? — поинтересовался владелец.

— Ну, — замялся было генеральный, — за труд…

Но владелец его не слышал, да и не слушал, а сразу помог с решением:

— Значит, так. Давай-ка мы им зарплату разделим, к примеру, 70/30. 70 процентов пусть получают за это… за труд, а остальные 30 — как премию. Что скажешь? — и бровь владельца поползла вверх.

— Да, отличная идея, шеф, — отрапортовал генеральный уже на бегу.

На собрании трудового коллектива, где генеральный презентовал новую систему мотивации, привязанную к KPI, было необычно многолюдно. Ну у вас же не принято ходить на массовые совещания, если речь не идет о деньгах. Но тут речь шла о как раз об этом, и потому были все, даже те, кто на больничном.

Генеральный вздохнул и презентовал новую систему. В зале начался гвалт, потому что каждый понял: ему только что «предложили» работать больше, а получать в лучшем случае столько же.

У нас каждый ментат знает и готов вбивать в голову властелинам домов или даже самому Императору следующее: если хочешь, чтобы спайс собирали лучше, сделай так, чтобы его становилось больше у собирающего, и чем больше он собирает, тем больше пусть у него спайса становится. Так появляется желание работать и давать больший результат. А если ты оставляешь собирающему максимум столько же спайса, сколько он получал за сбор ранее, то и собирать больше он не станет. Наши сборщики спайса из фременов почему восстали? Потому что харвестерами[3] управлять надо было больше, а себе спайса оставлять — как раньше. Чем это закончилось для Императора? Ну как чем… Пока их не заставляли, они работали столько же, и урожай не рос, а как начали заставлять — фремены восстали и ушли в пески.

Как только ваши люди это поняли, то сразу разделились на две группы: тех, которые смогут выполнить показатели и сохранить свой совокупный доход на прежнем уровне, и тех, которые не смогут. А дальше?

А дальше те сотрудники, которые смогли бы сохранить свой доход на прежнем уровне, поняли, что теперь им придется работать еще и за тех, кто свой доход на прежнем уровне сохранить не сможет. Работать за «слабых» придется, но получать больше — не получится. Встали тогда они и, прямо как фремены, «ушли в пески». И остались в нашей конторе только те, кто не может (или не хочет) выполнять KPI, те, кого 70% от ранее получаемого дохода вполне устраивают, поскольку больше им никто ничего на рынке труда не предлагает.

Мораль: если переход на новую систему мотивации будет угрожать людям потерей того, что у них было, и не будет компенсировать эти угрозы возможностями заработать больше, чем получалось ранее, люди будут считать себя обманутыми, демотивированными. При этом самые результативные, нужные, талантливые и успешные уйдут, оставив вместо себя тех, кому и уменьшенного заработка более чем достаточно...


Вот такие экземпляры у меня в коллекции. Как вам? По-моему, отличные, коллекционные, марочные глупости.

Да, кстати… Может, у вас есть что-то подходящее для моей коллекции? Не жалейте, глупость жалеть не надо. Можно не писать названия компаний, фамилии и должности людей, прочую конкретику. Лучше просто коротко опишите, в чем заключается глупость, которую вы видели, и пришлите описание для меня (для ментата) в редакцию на e-mail dragun@action-media.ru (мне передадут).

Ну а я вам как-нибудь еще и не такое расскажу — только полки называйте, откуда глупость доставать. У меня все же знатная коллекция :)

Читайте также:

Как мотивировать сотрудников работать на общий результат и ради клиентов. Разработайте справедливую систему рейтингования

Чтобы HR-менеджеры мыслили бизнес-категориями. Научите оценивать, как работа влияет на показатели компании


[1] Бене Гессерит (англ. Bene Gesserit) — социальная, религиозная и политическая организация во вселенной Дюны. Тайное женское сообщество, разум и тело членов которого (сестер) особым образом тренируются с целью обретения специальных навыков (неосведомленные считают это магией).

[2] Голос — особый навык Бене Гессерит, который позволяет заставить своих слушателей повиноваться им на подсознательном уровне. Разум слушателя при этом не осознает воздействия и не может ему противостоять.

[3] Ха́рвестер (англ. harvester, от harvest «собирать урожай») — уборочная техника, комбайн, собирающий спайс. Первые харвестеры управлялись людьми.


Читайте подробнее о KPI в статье >>>


Подписка


logo
×
Ой! Это только для зарегистрированных HR-ов

Чтобы скачать документ, заполните форму регистрации или войдите на сайт под своим логином. Вам станут доступны ВСЕ разработанные ведущими HR-экспертами образцы документов, тестов, опросников и анкет, которые упростят работу рекрутера и менеджера по персоналу. Все готово и проверено на практике в крупных компаниях — берите и используйте.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
ИЛИ ВОЙТИ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ
Зарегистрироваться и скачать
Когда вы нажимаете на крестик, в мире остается без премии один HR

Здравствуйте! Пожалуйста, пройдите бесплатную регистрацию.

Это займет менее 2 минут

А кроме того, ваc ждут подарки:
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам,
- профессиональные тесты и актуальные образцы документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
войти через соц.сети
Зарегистрироваться
×
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.