Экспресс-кейсы об ошибках управления: не лишится ли компания прибыли по вашей вине

1126
Большие объемы продаж вовсе не гарантируют предприятию большие прибыли. Какие ошибки в управлении грозят предприятию финансовыми потерями и как их избежать, рассмотрим на примерах из практики крупных отечественных компаний.

В 2005 году закрылся петербургский филиал одной крупной московской компании. Его сотрудники организовали свое собственное предприятие, ежемесячный оборот которого был меньше того, который получала компания-предшественник: 2,5 млн и 6 млн руб. При этом прибыль новой компании была существенно выше – 200 тыс. руб. и 20 тыс. руб. соответственно. Это стало возможным благодаря эффективному управлению нового директора и, после его ухода, компания разорилась уже через пять лет.

6 экспресс-кейсов об ошибках управления: проверьте, не лишится ли компания прибыли по вашей винеО том, какое большое значение имеет эффективное управление, говорит и еще одно наблюдение. Были три собственника, которые занимались торговлей. Все предприятия были созданы 12-20 лет назад. При этом имели разный товарооборот: 50, 150 и 600 млн рублей в год. В определенный момент все компании столкнулись с одинаковыми трудностями: отсутствие прибыли и средств на развитие бизнеса. Перед всеми собственниками стояла задача срочного увеличения количества продаж.

Ситуация с первой компанией понятна, хотя и с такими показателями можно было найти оптимальное соотношение между расходами и доходами. Два других собственника решение проблемы искали совсем не там. Можно предположить, что даже при десятикратном увеличении оборота этим предприятиям все равно не будет хватать денег. По всем расчетам, при ежегодном обороте в 150 млн рублей ежемесячная прибыль предприятия должна составлять, как минимум, 500-800 тыс. рублей, а при годовом обороте 600 млн рублей – до 3-5 млн рублей. Когда прибыль предприятия меньше расчетной, следует задуматься об ошибках в управлении. Рассмотрим наиболее распространенные, которые отрицательно влияют на получаемую компанией прибыль.

1. Неправильная организация работы

Ситуация

Рассказывает бывший директор одного из филиалов курьерской компании. Бизнес предприятия всегда был убыточным. Вслед за уволившимся директором заявление с просьбой освободить его от занимаемой должности тут же написал и единственный квалифицированный менеджер компании. Но, несмотря на такие трудности, директору удалось быстро наладить работу.

С чего нужно было начать? Первое, это проанализировать работу компании, ее производственный цикл. Выяснилось, что:

  • ежемесячно компания заключает в среднем 240 сделок;
  • порядка 85% от общего количества составляют поставки из Санкт-Петербурга в Москву;
  • максимальное количество сделок, которые могут быть заключены в течение одного рабочего дня – 20. При этом менеджер тратит на оформление одной сделки 20 минут, работая в специальной программе, документооборот составляет 6-8 печатных листов;
  • на оформление ежедневного отчета менеджер тратит один час, а директор филиала полтора-два часа в день готовит сводный отчет по филиалу;
  • чтобы обучить и полностью подготовить к работе нового менеджера по работе с клиентами, требуется два месяца, при этом обучение он проходит в учебном центре компании в Красноярске;
  • предыдущий менеджерский состав отработал в компании по пять лет.

Регламентов уже слишком много. Как уменьшить их количество? Проведите аудит документов, устраните дублирование и противоречия


В результате такого анализа стало понятно, что временные и финансовые траты на обучение персонала и оформление сделок непропорционально велики и не соответствуют тем объемам хозяйственной деятельности, которую ведет компания. Чтобы исправить ситуацию, были предприняты следующие меры:

  • Оформление сделок, 85% из которых были типовыми, было стандартизировано без внедрения дополнительного программного обеспечения, только за счет сокращения времени оформления одной сделки до двух минут и документооборота до 0,5 листа. Для этого было достаточно обучить менеджеров технологии быстрой печати и повысить ее скорость. Тренировки на клавишном тренажере позволяли добиться высокой скорости печати уже за 3-4 занятия.
  • Изменение настроек стандартной программы оперативного учета позволило сократить время оформления ежедневного отчета до 30 секунд. Формат отчета был разработан совместно с финансовым директором и час времени был потрачен на обучение менеджеров. Ежедневный отчет начал формироваться в автоматическом режиме и в конце дня по электронной почте отправлялся в головной офис.
  • За счет смягчения требований к квалификации новых сотрудников можно сократить время на обучение и подготовку до четырех часов. Чтобы новичок работал эффективно, достаточно было научить его правильно заполнять бланки заказов, работать с электронной почтой, вводить данные о сделке в программу и просматривать их по номеру заказа.

В результате этих мер объем заказов увеличился почти в 10 раз, и при этом не потребовался ни дополнительный персонал, ни дополнительное время и средства на его обучение. Прибыль увеличилась только за счет правильной организации производственного процесса.

2. Нарушение технологического цикла и последовательности выполнения операций

Ситуация

Менеджеру понадобился помощник. Сотрудник объяснил HR-директору свою просьбу нанять нового сотрудника тем, что в течение рабочего дня он не успевает выполнить всю работу и вынужден периодически задерживаться на 1-2 часа. Анализ технологического цикла показал, что фактически менеджер загружен только на 60-70%. После того, как был проведен хронометраж, оказалось, что он нарушает последовательность выполнения операций: после того как менеджер получал с клиента деньги и выполнял кассовые операции, сделку в программе не проводил. Поэтому ему приходилось заниматься этим в конце дня, после того, когда накапливалось большое количество простых операций.

С менеджерами была проведена работы, им объяснили, что технологию нарушать не следует, чтобы не создавать авральных ситуаций. Некоторые приоритетные функции нельзя откладывать на потом, их выполнение сразу по исполнению позволяет экономить время.

В результате того, что последовательность технологических операций начала строго соблюдаться, менеджеры справлялись с работой даже тогда, когда количество заказов существенно увеличилось.

Читайте также: Сотрудники call-центра и службы сервиса разочаровывают клиентов, доходы падают. Чтобы повысить их лояльность, разработайте стандарт общения

3. Устраняется не сама проблема, а ее последствия

Ситуация

Начальник отдела поставок заявил, что ему приходится выполнять слишком много бухгалтерских проводок в связи с большим количеством возвратов. Для этого ему нужен новый сотрудник – дополнительный оператор. К его просьбе присоединился и собственник, но пришлось отказать обоим, поскольку проблема была обусловлена тем же нарушением технологии и элементарным невыполнением требований инструкции по организации учета и движения материальных средств.

В тот период, когда количество заказов было невелико, несоблюдение последовательности технологических операций компенсировалось за счет небольших переработок. Однако вместе с ростом заказов такая компенсация потребовала слишком много времени. Вместо того чтобы ввести новую штатную единицу – оператора, стоило потребовать от менеджеров отдела продаж четкого соблюдения инструкций, всех установленных ею процедур и сроков.

Вам пригодится материал: Учредители требуют повысить эффективность персонала? Предложите способ – «Шесть сигм». Внедряйте без ошибок

В результате после того, как установленная процедура начала строго соблюдаться, проблема исчезла. За счет этого компания сэкономила ежемесячно только на заработной плате оператора 30 тыс. рублей. Кроме того, не пришлось увеличивать зарплату ни снабженцам, ни кладовщикам, что также позволило экономить до 250 тыс. рублей ежемесячно.

4. Ответственность закреплена не за тем управленческим уровнем

За каждым из уровней управления: низшим, средним и верхним, должны быть закреплены свои функции и своя ответственность. На каждом таком уровне рабочее время на планирование, организацию, контроль и выполнение работы распределяется по-разному. На низшем уровне, например, фактическое выполнение работы должно занимать не менее 90% рабочего времени, в то время как на высшем уровне для этого достаточно выделять10%. Если функции и ответственность не соответствуют фактическому уровню, работник может просто не успевать их выполнять или делать это некачественно.

Ситуация

Генеральный директор компании хотел быть в курсе ее банковской деятельности и все такие операции проходили только через него. Когда собственник компании пригласил консультанта, ему пришлось прождать почти 2 месяца, прежде, чем у руководителя организации высвободилось время на то, чтобы ввести его в курс дела. Получается, что заниматься своими непосредственными управленческими функциями директору было просто некогда.

В предприятиях с большим торговым оборотом, где за банковскую деятельность отвечает обычный оператор, практически не бывает ошибок.

5. Выполнение одной функции поручается нескольким исполнителям

Каждая функция должна исполняться одним работником от начала до конца. Если это не так, на передачу части работы от исполнителя к исполнителю тратится дополнительное время, снижается качество выполняемой работы.

Ситуация

На складе одного торгового предприятия затраты на персонал, обеспечивающий доставку товаров от автомобиля до полок, составляли свыше 100 тыс. рублей. Эту функции выполняли несколько цепочек сотрудников. На складе, кроме того, работали товароведы, операторы, комплектовщики заказов, руководители. Чтобы оптимизировать HR-бюджет, пришлось перераспределить функции работников и сократить 10 человек.


Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Коучинг для руководителя».


В результате качество и эффективность работы не понизились, а экономия при этом составила 250-300 тыс. рублей. Для этого достаточно внимательно изучить должностные обязанности каждого работника и вычеркнуть из них те, что не соответствовали трудовой функции. Те работники, у которых не осталось ни одной обязанности, и были сокращены.

6. В компании избыточное количество руководящих должностей

Ситуация

В крупную компанию, руководитель который был достаточно квалифицированным и опытным профессионалом, но предприятие при этом терпело убытки, пригласили консультанта.

Анализ хозяйственной деятельности показал, что зарплата только финансового директора и двух его подчиненных ежемесячно составляла более 200 тыс. рублей. Однако какой-то очевидной необходимости в финдиректоре, операторе и архивариусе на этом предприятии не было. Оператор по приему документов от водителей просто вручную переписывала те реестры, которые формировала программа автоматического учета, а архивариус занималась разработкой новой системы учета документации, хотя для этого есть специальные программы. При этом отсутствовал контроль за теми документами, которые не были вовремя возвращены клиентами. Да и зарплаты для этих должностей и выполняемых работниками трудовых функций оказались явно завышенными.

Поскольку на предприятиях оптовой торговли очень важна скорость документооборота, топ-менеджеры, стоящие во главе дополнительных управленческих звеньев, существенно замедляют прохождение информации от покупателя к директору компании. Получаемая им информация оказывается устаревшей и недостоверной, что сказывается на качестве обслуживания, принимаемых управленческих решениях, увеличивает убытки. Для эффективной работы предприятия оптовой торговли достаточно одного генерального директора, который правильно распределит свои функции и 90% рабочего времени направит на осуществление анализа, контроля и управления.

Читайте также: Как проверить, хорошо ли руководят линейные менеджеры. Особенности оценки управленческих компетенций

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль