Как исправить ошибки линейных руководителей в подборе персонала

437
Ошибки в подборе персонала стоят крайне дорого, чтобы их игнорировать. Как наладить взаимодействие с линейными руководителями в вопросе отбора и оценки кандидатов? В статье рассмотрим самые распространенные ошибки линейных руководителей в подборе персонала и способы их устранения.

Из материала вы узнаете:

  • Как действовать, если линейный менеджер не предоставил полную информацию о вакансии;
  • Что делать, когда требования к соискателям явно завышены;
  • Как поступить в случае, когда руководитель отметает всех кандидатов и не объясняет причин;
  • Как донести до управленца необходимость его участия в процессе адаптации новичков;
  • Что предпринять, когда почти все кандидаты не проходят испытательный срок.

Как действовать, если руководитель не предоставляет полную информацию о вакансии?

Линейный руководитель при составлении заявки на подбор не дает всей информации о вакансии. По этой причине снижается качество подбора, и удлиняются его сроки. Что можно предпринять для исправления ситуации?

Причин, по которым менеджер не предоставляет всю необходимую информацию о вакансии, может быть несколько. Он может не понимать, как правильно составляется заявка на подбор, какие сведения и в каком объеме в ней должны обязательно указываться. Или же у него просто не хватает времени и желания, чтобы заполнить ее так, как это требуется. Как можно исправить такую ситуацию?

В идеале, в вашей компании должны быть разработаны профили каждой должности в штатном расписании. Чтобы сделать это, потребуется немало времени, но впоследствии такие профили можно использовать не только при подборе кандидатов, но и для оценки персонала, планировании карьерного роста сотрудников и пр. В таком случае у руководителя не будет необходимости подробно описывать вакансию, ему будет достаточно заполнить заявку, указать наименование должности и, при необходимости, какие-то специальные требования к данному рабочему месту. Все остальные подробности об этой вакансии можно будет взять из ее профиля. Чтобы сократить процесс подготовки заявок, вы можете составлять их сами, указывая требования конкретного профиля, а для заполнения управленцами можно оставить несколько полей (обязательные требования, желательные, нежелательные), в которых они будут только проставлять галочки. Отдельное поле можно выделить для примечаний.  

Договоритесь с линейным менеджером, чтобы в заявке он четко указывал, какие требования обязательны, а какие желательны

Одна крупная компания решила эту проблему, выделив службе по персоналу отдельную рубрику. В ней можно было задавать вопросы по заполнению документов, скачивать их образцы и сразу же заполнять бланки заявок на подбор. В этих бланках те поля, которые были обязательными для заполнения, отмечались звездочками. Если информация в такое поле внесена не была, система просто отказывалась принимать заявку в обработку. Такое решение дало свои результаты – служба по персоналу начала получать заявки на подбор, в которых указывалась вся нужная информация.

Пример

Есть еще один способ, с помощью которого можно получать больше необходимых сведений о вакансии от линейного менеджера. Попросите его заполнить заявку на подбор и указать всю информацию о требованиях к вакансии, которую он сочтен необходимой. Оцените полноту предоставленных сведений и подготовьте дополнительный список с уточняющими вопросами. Покажите этот список руководителю и объясните ему, как производится отбор кандидатов, расскажите, зачем вам необходима информация именно в таком объеме, задайте ему те вопросы, которые были включены в дополнительный опросник. Если и после такой беседы вам будет недостаточно полученных сведений, попросите управленца поприсутствовать вместе с вами на собеседовании с этим кандидатом. Вполне вероятно, что руководителю потребуется выяснить у соискателя некоторые важные нюансы.

Фиксируйте все те вопросы, которые были заданы соискателю менеджером, и после собеседования обсудите с ним полученную информацию, узнайте, какое решение в отношении представленного специалиста он принял. Пусть он объяснит причины принятия этого решения. Такой вариант взаимодействия поможет вам лучше понять требования к кандидатам, а управленцу – необходимость предоставления информации о вакансии в максимально полном объеме.


Линейные менеджеры твердят, что им подбирают не тех сотрудников. Рекрутеры допускают ошибки? Какие именно и как их исправить


Как быть, если указанные в заявке требования явно завышены?

В отделе продаж начальник оформил заявку на вакансию менеджера по работе с клиентами. При сравнении с предыдущими заявками на подбор, выяснилось, что указанные в новой заявке требования слишком завышены для этой позиции. Как поступить в таком случае?

В таких случаях нужно поговорить с руководителем и постараться аргументировано объяснить ему, что требования необходимо сузить. Чтобы сделать это, уточните, какие компетенции важны в первую очередь, а от каких можно отказаться. Объясните менеджеру, что исходить нужно из конкретных функций, которые будет выполнять работник, а не из того, каким он должен быть в идеале. Вы можете найти похожие вакансии, к которым предъявляются такие же требования, как и в заявке и показать, что специалистам, соответствующим этим требованиям, платят больше и предлагают лучшие соцпакеты. Для убедительности, вы можете добавить реальную статистику по отзывам и мониторингу резюме. Скорее всего, ваши доводы будут услышаны, поскольку трудно что-то возразить против цифровых выкладок. В том случае, когда переубедить линейного менеджера не получилось, ничего не поделаешь, признайте его правоту и приступайте к закрытию вакансии.

Непосредственный руководитель возражает против своего участия в собеседовании с кандидатом. Как обеспечить его присутствие?

При подборе персонала в IT-отдел, нам было важно, чтобы на финальном собеседовании присутствовал непосредственный руководитель, поскольку менеджер по подбору не знаком со спецификой работы. Но проблема в том, что управленец все время отказывается  присутствовать на собеседованиях, объясняя это нехваткой времени. Как переубедить его и обеспечить присутствие?

Руководителю необходимо участвовать в финальном собеседовании, поскольку у соискателя могут быть узкопрофессиональные вопросы

Когда все попытки привлечь руководителя к участию в финальных собеседованиях не приносят результатов, необходимо внести такую обязанность в его должностную инструкцию, трудовой договор или же в локальный нормативный акт - Положение о подборе (если есть в компании). Это целесообразно, поскольку именно управленцы принимают решение о трудоустройстве кандидата. Корректировки ив локальные нормативные акты и трудовой договор должны вноситься с соблюдением требований законодательства.


Линейные менеджеры просят искать сотрудников, хотя вакансий нет. Что это значит? О каких аспектах работы HR-службы лучше рассказать коллегам на конференции?


Побеседуйте с менеджером и попробуйте объяснить ему, что подбор специалистов некоторых профессий, например, IT-шников или финансистов, достаточно затруднителен с точки зрения оценки профессиональных знаний соискателя. Кроме того, присутствие на собеседовании дает руководителю возможность самому оценить не только квалификацию кандидата, но и то, насколько он совместим в личном и профессиональном плане с коллективом и самим руководителем.

Чтобы до финального собеседования дошли действительно достойные кандидаты, и руководителю не приходилось впустую тратить свое время, можно использовать оценку по компетенциям. Составьте подробные должностные инструкции или разработайте профиль должности, это поможет составить список ключевых компетенций. Оценивать кандидатов можно с помощью профессиональных кейсов и тестовых заданий. После того, как претенденты, соответствующие требованиям, будут отобраны, останется только  согласовать с менеджером отдела время проведения финального собеседования, которое бы его устроило.

Как быть, когда руководитель «бракует» всех кандидатов без объяснения причин?

Мы уже несколько месяцев не можем закрыть вакансию юрисконсульта, потому что начальник службы считает всех предлагаемых соискателей неподходящими. В то же время, причин отказов он не объясняет. Как нам действовать в такой ситуации?

Иногда руководителя хватает только на такие категоричные заключения, как «не наш человек» или «нам не подходит», а вот каких-либо объяснений своим словам он не считает нужным давать. Но такого вердикта явно недостаточно, чтобы внести соответствующие корректировки в портрет идеального кандидата и определиться с направлением поиска. Чтобы исключить такие ситуации, чреватые бесконечным процессом подбора, необходимо разработать его четкие критерии, а собеседования проводить при непосредственном участии руководителя подразделения. В этом случае вы сможете обеспечить качественную обратную связь от него.

Пример

До того, как начнется поиск кандидата, нужно составить четкое представление, какой человек требуется на данную вакансию. Важно, чтобы были разработаны максимально подробные требования к должности. В этом поможет профиль должности, в котором будут прописаны основные требования к будущему кандидату. Методы и параметры оценки компетенций также необходимо выбрать заранее и зафиксировать в документе, составленном совместно с руководителем и подписанном обеими сторонами. Такая мера позволит минимизировать риски внезапных изменений требований к кандидату и необоснованных отказов. В тех случаях, когда руководитель не сможет объяснить причину отказа, нужно будет еще раз просмотреть вместе с ним каждый пункт профиля кандидата, уточняя требования. Это поможет выявить, кто допускает ошибку: рекрутер при подборе или руководитель, руководствуясь только своим субъективным мнением, и отказывая специалистам, которые соответствуют всем требованиям.

Как поступить, когда руководитель просит устроить на работу своего кандидата?

Руководитель одного из подразделений просит принять на работу в компанию своего протеже, с которым они вместе занимаются мотоспортом. Как правильно действовать в таком случае?

Начальнику подразделения необходимо объяснить, что его знакомый будет участвовать в отборе на общих основаниях, поскольку вы не имеете право рисковать своей профессиональной репутацией и принимать решение о трудоустройстве только на том основании, что это хороший человек и любит мотоспорт. Можно сказать руководителю, что оценивать кандидата нужно в любом случае, поскольку в спорте и в профессиональной деятельности человек может проявлять себя по-разному. Есть вероятность, что руководитель, контактируя с ним в деловой среде, не найдет с ним понимания, а это впоследствии отразится и на совместных спортивных увлечениях. Но шанс такому кандидату все равно дать следует – изучите его резюме, пригласите на собеседование. Когда его профессиональные знания и квалификация окажутся неподходящими, предупредите руководителя о возможных рисках. В случае, если он будет продолжать настаивать, не стоит идти на конфликт, согласитесь с его решением, пусть ответственность лежит на нем.


Как рассчитать эффективность персонала и обосновать расходы на него. Экономический анализ для HR-директора


Как привлечь руководителя к участию в процессе адаптации новичка?

Сотрудник, недавно пришедший в компанию, уволился, не проработав и полгода. В выходном интервью он высказал претензию в адрес руководителя, который не участвует в адаптации новичков, не представляет их коллективу, не знакомит с особенностями рабочего процесса, не отвечает на вопросы и пр. Как объяснит руководителю, что ему необходимо принимать активное участие в адаптации новых сотрудников?

Поговорите с руководителем с глазу на глаз, напомните ему о тех задачах, которые стоят перед ним на этапе адаптации новичков (см. таблицу ниже). Он должен понять, что для человека, начавшего работу в новом коллективе, очень важен момент первого знакомства, и руководитель должен не только представить новичка коллективу, но и обустроить ему рабочее место, подготовить сотрудников подразделения и т.п. Если в первые дни руководитель не сможет уделять новому сотруднику достаточно внимания и отвечать на его вопросы, пусть выделит того специалиста, который будет курировать нового сотрудника и помогать ему на первых порах. Стоит напомнить руководителю, что устранение от процесса адаптации слишком дорого обходится компании, тратящий немалые средства на поиск и подбор персонала только по причине невнимательного отношения к ним.

Разграничение функций руководителя и менеджера по персоналу в процессе адаптации

Непосредственный руководитель

Менеджер по персоналу

– Ставит цели и задачи на испытательный срок;
– выбирает наставника из числа ведущих специалистов отдела;
– определяет обязанности и ответственность;
– объясняет требования, предъявляемые к качеству работы;
– отслеживает промежуточные результаты работы;
– оценивает итоги прохождения испытательного срока

– Оформляет и инструктирует новичка (о нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т. д.);
– проводит ознакомительный тренинг (рассказывает о компании, режиме труда и отдыха, соцпакете и т. д.);
– координирует адаптационные мероприятия;
– фиксирует промежуточные результаты адаптации;
– получает обратную связь после окончания адаптационного периода


Передаем часть HR-функций линейным руководителям. Как снизить сопротивление и научить работать с персоналом


Как действовать, если все кандидаты отсеиваются на испытательном сроке?

В течение последних шести месяцев мы подобрали трех специалистов в отдел бухгалтерии. Однако никто из них не прошел испытательный срок. Руководитель подразделения в качестве причины этому называет отсутствие необходимых навыков и то, что они не справляются с нагрузкой. Как поступить в таком случае?

В подобной ситуации лучший выход - детально обсудить с руководителем подаваемые им заявки на подбор. Вероятно, указывая в требованиях ту или иную компетенцию, он не до конца понимает, что она включает в себя. Или же он не может определиться  озможно, руководитель, указывая ту или иную компетенцию, не в полной мере понимает, с тем, какие компетенции необходимы, а какие – только желательны. Нужно обратить внимание и на те личные качества кандидатов, которые указываются в заявке. Иногда бывает так, что в ней руководитель прописывает такие требуемые свойства характера кандидата, как амбициозность и ответственность. Но, получив в подчинение именно такого человека, начинает его проверять и контролировать по каждой мелочи. Естественно, что специалист, обладающий такими качествами, не сработается с руководителем, злоупотребляющим контрольными функциями.

Пример

В таких случаях необходимо проанализировать требования, указанные в заявке на подбор. Довольно часто информация, указываемая в ней, отличается от реальных условий. Целесообразно заранее обговаривать с руководителем все детали будущей работы по данной вакансии: возможность служебных командировок, вероятность привлечения к работе сверхурочно или в выходные дни, необходимый уровень владения компьютером и знание специализированного программного обеспечения и т. д. У меня в практике был случай, когда кандидат в полной мере соответствовал указанным в заявке требованиям, но до этого работал с более ранней версией профессионального программного обеспечения, а  для изучения новой потребовалось бы потратить большое количество денег и времени. Руководителя такой кандидат не устроил. В другом случае кандидат не подошел потому, что отказался работать сверхурочно, а о том, что это необходимо, и кандидат, и менеджер по подбору узнали только через некоторое время после того, как вакансия была закрыта. Поэтому, чем больше информации будет получено от руководителя при подборе, тем выше будет качество работы отдела по персоналу.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль