Личная эффективность HR-директора

3251
Принимая на должность директора по персоналу HR-специалиста, никогда не занимавшего руководящей позиции, генеральный директор надеется, что кандидату удастся развить в себе управленческие качества. В статье на примере охранной организации рассказывается об опыте приобретения директором по персоналу нужных личностных и профессиональных компетенций.

Из статьи вы узнаете:

  • По каким критериям оцениваются профессионализм и личностные компетенции HR-директора;
  • Что включает в себя план развития личной эффективности директора по персоналу;
  • Какие методы используются для развития управленческих компетенций HR-директора;
  • Как оценить результаты развития личной эффективности HR-директора.

Исходная ситуация

Группа охранных предприятий, численность персонала которой составляла 3 тысячи человек, объявила конкурс на замещение должности директора по персоналу. Наиболее подходящим кандидатом оказалась женщина, на предыдущем месте работы возглавлявшая отдел из четырех сотрудников. Соискательнице было решено дать шанс реализовать себя в качестве HR-директора, под началом которого будут работать 12 сотрудников.

В структуру HR-службы входят группы: кадрового учета численностью 6 человек, табельного учета – 2 человека; подбора персонала – 2 человека и охраны труда – 2 человека. Основную часть сотрудников составляют охранники и контролеры, подбор которых осуществлялся в массовом порядке. Для компании была характерна высокая текучесть – группе кадрового учета приходилось оформлять до 300 увольнений в месяц. Большей частью служба взаимодействует со службой охраны (через руководителей направлений) и финансовым отделом, в том числе по вопросам расчета зарплаты.

Первичная оценка директора по персоналу

Чтобы определить направления развития, была проведена оценка имеющихся менеджерских компетенций нового HR-директора, включающая в себя кейсы, деловые игры, психологическое тестирование.

По результатам проверки на 3 балла было оценено умение расставлять приоритеты, владение навыками тайм-менеджмента, делегирование полномочий, оценивание подчиненных, принятие управленческих решений, ответственность руководителя, эффективность коммуникаций, саморегуляция в преодолении стрессовых ситуаций. На 4 балла были оценены системность мышления и командообразование.

Эти, довольно низкие, баллы свидетельствовали, что претендентка далека от требуемого уровня личной эффективности. Кадровым агентством, ею и гендиректором совместно был составлен план повышения уровня ключевых компетенций директора по персоналу.


Личная эффективность: как HR-у всегда быть на высоте


План развития HR-директора

Разработанный план мероприятий по развитию был составлен на полгода. Предполагалось, что новый HR-директор ежемесячно будет проходить обучение на тренингах по психологии управления и читать не менее одного учебника по этим предметам, а также по повышению личной эффективности, психологии общения и управления. Кроме того, еженедельно HR-консультант головной организации будет проводить с ней коучинг по психологии управления, а генеральный директор – оценочные беседы. Сама она при этом должна вести дневник, в котором будет оценивать применение на практике полученных знаний и формирование навыков.

В качестве результатов, по которым будет оцениваться, насколько успешно удалось реализовать данный план, решено было принять итоги деятельности HR-службы за полгода. В качестве критериев оценки были выбраны достижение плановых KPI, в том числе:

  • количество закрытых позиций;
  • процент текучести кадров по группе новичков, отработавших менее года;
  • качество и оперативность оформления кадровой документации;
  • количество число сотрудников, своевременно прошедших обучение и инструктаж по охране труда.

Кроме того, отдельно оценивался уровень развития дефицитных компетенций директора по персоналу (с использованием результатов ассессмент-центра).

Как реализовывался намеченный план по развитию личной эффективности HR-директора

За тем, как выполнялся план развития личной эффективности HR-директора, в ходе регулярных собеседований и изучения ежемесячных отчетов следили кураторы – HR-консультант и генеральный директор.


Татьяна СЛАВИНСКАЯ,начальник управления корпоративного сервиса компании «ГПБ Ресурс»
Научите руководителей планировать день с учетом спада и роста своей активности, правильно работать над задачами
Тогда управленцы смогут справляться с эмоциями и стрессом. Пусть руководители определят, в какое время дня их работоспособность максимальна, и наоборот. С учетом этого и надо планировать дела. Еще пусть попросят коллег не беспокоить их в периоды выполнения сложной задачи. Нужно выделять время на каждое дело и заниматься только им. Часто переключаясь с одного на другое, человек теряет время и силы. Рекомендуйте менеджерам, выполнив задачу, отдыхать 5–7 минут. Желательно активно: выйти на свежий воздух или хотя бы погулять по офису, попить чаю или кофе.

Коучинг-сессии с консультантом проходили еженедельно, на них выделялось не менее часу времени. Основным вопросом повестки было повышение эффективности руководства, поэтому тренировка, в том числе, включала:

  • еженедельный обзор ситуации в отделе, отчет HR-директора о том, как вели себя и как действовали сотрудники в рабочие моменты;
  • анализ и оценку эмоций и поступков руководителя в рабочих ситуациях;
  • выявление допущенных ошибок и промахов;
  • если они были, то разработку корректирующего плана;
  • разбор и анализ актуальных стратегических вопросов управления, саморазвития;
  • выработка плана мероприятий в рамках выбранной стратегии управления.

Лучших HR-менеджеров надо превратить в HR-бизнес-партнеров. Кого назначить и как выстроить отношения с управленцами


Подробный разбор рабочих ситуаций на коуч-сессиях позволил проанализировать каждую из них и на практических примерах выработать оптимальный алгоритм разрешения проблем. По записям в дневнике развития менеджерских компетенций, который вела HR-директор, можно было заметить, как с течением времени прогрессировали ее профессиональные, управленческие и психологические навыки и компетенции (таблица).

Описание и анализ кейса

Выявленные эмоции

Правильное поведение

Компетенция: умение расставлять приоритеты

Каждый день множество текущих вопросов: то один начальник направления зайдет, то другой с вопросами о приемах, увольнениях, перемещениях. Понимала, что множество мелких вопросов могут решить разработка и внедрение единого регламента по кадровому администрированию. Но все откладывала. И все-таки неделю назад отложила, наоборот, другие дела, попросила не беспокоить и за полдня написала регламент. Потом согласовывала с подчиненными, с финансовым директором, со службой охраны. Это заняло примерно неделю. Издали приказ. Выступила с лекцией для начальников направлений на совещании с разъяснением регламента, раздала каждому по экземпляру. Еще через две недели все привыкли, и жизнь отдела стала намного более упорядоченной

По мере погружения в текущие проблемы тревога увеличивалась — кажется, будто захватывает и уносит водоворот. А еще ощущение бега на месте, ведь изо дня в день обсуждались одни и те же проблемы. После внедрения регламента почувствовала, что сделано важное дело: теперь не надо над типовыми ситуациями думать. Уровень тревоги заметно уменьшился.

Нужно было разработать регламент, как только стал понятен бизнес-процесс. Не сразу получилось сосредоточиться на главном.

Компетенция: владение тайм-менеджментом

Нашла удобный для себя способ фиксировать план работы. Ежедневник мне показался неудобным, так как нет обзора планируемых событий на неделю. Использую планинг в Outlook — фиксирую назначенные события (встречи, совещания) — 20% времени. Несрочные важные краткосрочные дела без фиксированного времени также расписываю по дням — 20% времени. Использую бумажный планинг: показался удобнее электронного. Несрочные важные долгосрочные дела (20% времени) фиксирую в отдельном списке. По мере выполнения вычеркиваю их. 20% времени — срочные важные дела, возникшие в данный день и требующие немедленного выполнения (невозможно прогнозировать). 20% времени диагностирую как потери времени на разговоры, ненужную переписку. Анализ использованного времени стараюсь проводить ежедневно в конце дня.

Досадую, что пока потери времени еще существенные, но и радуюсь, потому что анализ и предпринимаемые действия помогают держать управление временем под контролем.

Повысить интенсивность работы за счет снижения количества ненужных разговоров и переписки. Как это сделать? Пока не знаю, продолжаю изучать соответствующую литературу.

Компетенция: эффективные коммуникации

Коммуникации с равными и высшими по статусу. Наладила отношения с заместителем начальника службы охраны. Он осуществляет текущее руководство службой охраны. Мы договорились оперативно взаимодействовать для решения текущих вопросов. Условились, что при возникновении взаимных вопросов (претензий) у наших подчиненных, они будут их решать не друг с другом, а через нас. То есть при наличии проблемы у работника отдела персонала с работником службы охраны, мой сотрудник обращается ко мне, а я к заместителю начальника службы охраны. Мы с ним решаем данный вопрос и лишь затем сообщаем подчиненным алгоритм действий. Это помогает снизить напряженность, возникающую время от времени у людей с недостаточным опытом работы при необходимости быстро решить нестандартную задачу. При этом подчиненные чувствуют себя защищенными и ценят, что руководитель взял на себя ответственность.

Коммуникации с подчиненными:

  • Провела первое собрание по итогам месяца. Сначала общее — обсудили отчет о работе за месяц, который я подам генеральному директору, потом поговорила с каждым лично по поводу его деятельности, на что обратить внимание в работе. Стараюсь своевременно давать обратную связь, сразу после выполнения задания сказать, что все хорошо или как нужно было сделать. Если кто-то разрешил проблему самостоятельно, хвалю.
  • Информирование подчиненных — стараюсь после каждого совещания с гендиректором или другими отделами делиться информацией. Хотя бы «сказали, что все в порядке» или «новостей нет, обсуждали текущую работу». Рассказываю, как дела в других отделах, о чем говорили на совещании. О заданиях и оценках от руководителя или других отделов.

Первое время была некоторая тревога при общении с заместителем начальника службы охраны, но после решения нескольких вопросов тревога пропала, так как работа была продуктивной.

Хвалить подчиненных мне трудно. Кажется, что похвала лишняя: они ведь делают свою работу, ничего выдающегося. Но вспоминаю себя — как неприятно, когда хорошо сделанную, пусть даже текущую работу руководство никак не оценивает.

Нелегко делиться информаций. Кажется, будто единоличное владение информацией дает тебе большую власть. Но делаю над собой усилие, потому что знаю, что подчиненные, лишенные информации, немотивированны, не видят цели и бредут как в тумане.

Лучше делиться информацией сразу же. Если время пройдет, начинает казаться, будто я это уже говорила. Несколько раз с удивлением обнаруживала, что обсуждаю с подчиненными информацию, а они о ней не знают. Я им не сообщила, а потом удивляюсь, почему они не понимают. Часто они просто не владеют информацией.

Компетенция: делегирование подчиненным

Более двух месяцев самостоятельно вела участок кадрового делопроизводства (административно-управленческий персонал). Качественно оформлять приказы не получалось, все время отвлекали, и появлялись ошибки. Через два месяца поняла, что могу делегировать ведение этого участка подчиненным. Выбрала сотрудницу, поставила перед ней задачу и согласовала с руководством передачу участка.

Была тревога по поводу того, что допускаю ошибки при оформлении кадровых документов. После передачи участка тревога пропала. Специалист справится с оформлением лучше меня.

Работу на участке необходимо передавать подчиненным сразу. Работа руководителя — руководство. Наличие собственного участка с подчиненными более 5 человек отвлекает от решения стратегических вопросов и разработки тактики действий.

Компетенция: оценка деятельности и личности работников

Выявила большую ошибку в оценке подчиненной. В первый месяц работы В. показалась мне интеллигентной, работала до этого в иностранной компании, всегда была уважительна, старалась поддержать меня, задерживалась, принимала в работу все без исключения задания. А другая подчиненная, С., говорила слишком прямолинейно, резковато. Новые задания всегда обсуждала: стоит ли их делать именно сейчас и именно таким способом. В. я давала более ответственные и интересные задания и считала ее своим заместителем. Я поняла свою ошибку тогда, когда через некоторое время увидела, что ни одно из порученных ответственных заданий В. не выполнила

Пришлось делать их самой. Зато В. продолжала свои «сладкие» речи. А С. делала намного больший объем работы и старалась использовать более совершенные методы. Остальные работники обратили мое внимание на то, что В. работает медленно и часто ходит курить и разговаривать с работниками соседнего отдела. Понаблюдав за ней, я поняла, что ошиблась. В. явно не старалась. Единственным ее развитым навыком оказался навык общения с руководством. Теперь трудные задания я поручаю С., и она их выполняет, а в отношении В. я обдумываю план увольнения. Тем более что она начала антилидерствовать после того, как поняла, что я в ней не заинтересована.

После осознания ошибки появилась досада. Компетенция «оценка подчиненных» еще развита недостаточно. Но и радость, потому что компетенция продолжает развиваться. Если бы не было навыков приема обратной связи от подчиненных и формирования открытости в общении, подчиненные не решились бы дать обратную связь и я бы не услышала их.

Сомнения по поводу этого человека возникли не сразу, нужно было проанализировать и больше наблюдать. Эта подчиненная находилась в другом кабинете. Надо было пересадить ее в кабинет, где сижу я с остальными работниками, чтобы лучше наблюдать за поведением. После выявления несоответствия необходимо было незамедлительно увольнять, чтобы не допустить антилидерствования.

Как HR-у не попасть в одну из профессиональных ловушек. Знайте, как они образуются, тогда сможете их избежать

Описание и анализ кейса

Выявленные эмоции

Компетенция: принятие решений

Отдел занимает два кабинета. Во втором стояли металлические шкафы с неразобранными архивными документами службы охраны. Эти шкафы занимали много места и не давали удобно расположиться работникам отдела. Из рассказов подчиненных я узнала, что вопрос об этих шкафах поднимался много раз. Я приняла решение быстро: от шкафов необходимо избавиться. Попросила дежурных охранников сложить документы в мешки. Административная служба согласилась забрать шкафы и мешки с документами. Уже через 3 часа шкафов в кабинете не было.

Радость от быстроты принятия решения по несущественному вопросу. И робость в связи с тем, что подчиненные благодарили за быстрое решение проблемы.

Компетенция: ответственность руководителя

Когда я пришла в организацию и поняла, с каким потоком документов придется столкнуться (3–4 тыс. документов в месяц), то решила, что буду работать над увеличением квалификации работников и регламентацией процесса, а проверять все исходящие документы не буду. Иначе стану, как многие встречавшиеся мне руководители, «узким горлышком». Когда руководитель проверяет все исходящие, он тем самым парализует деятельность отдела. Не может же он один проверить то, что сделали 12 человек. Поэтому приходится доверять работникам. На этой неделе одна из подчиненных допустила ошибку. Что же, человеческий фактор. До 5% ошибок в документах — это хороший показатель. После этой ошибки финансовый директор потребовал назвать фамилию совершившего ее, чтобы с ним разобраться. В этих случаях я беру ответственность на себя. Я так и ответила: за работу отдела я ответственная. Готова понести наказание, если так решит руководитель. Я стараюсь не рассказывать об ошибках подчиненных вне отдела. Это мои ошибки. А уже внутри отдела я разобралась и выяснила, что ошибка была связана с невнимательностью. Поручила руководителю группы провести профилактическую работу с сотрудником.

К ответственности я уже привыкла. Хватило нескольких ситуаций, чтобы я поняла плюсы ответственности за чужие ошибки. Это очень поднимает авторитет среди подчиненных. Они чувствуют себя защищенными, удовлетворяется их инстинкт безопасности. Они знают, что я всегда буду защищать их перед вышестоящими и соседними отделами. Они работают лучше в атмосфере защищенности, а не в атмосфере страха.

Компетенция: системность мышления

Организация большая, в голове никак не укладывалась ее разветвленная структура, пока не начертила для себя подробную организационную структуру от руководства к начальникам направлений, старшим смены, старшим охранникам. Попросила всех начальников направлений описать их фактическую структуру. Работала примерно неделю, схема заняла 4 листа формата А4, но теперь зато есть система, которая мне понятна. Продемонстрировала ее руководителю — он исправил детали, одобрил, поручил утвердить приказом и проверить, соответствует ли имеющееся штатное расписание фактической структуре, при необходимости внести изменения в штатное расписание.

Было раздражение из-за того, что в организации не позаботились составить ясную схему ее устройства. После того как я сделала это сама и предложила руководителю, раздражение пропало.

Компетенция: командообразование

Провела анализ сформированной команды (по методике М. Е. Литвака*). Диагностика (наблюдение и сравнение с индикаторами, характеризующими неформальную группу) показала, что доминирующей группой является учебно-карьеристская. В силу специфики работы (наличие рутинности) численность культурно-развлекательной группы высока, около 60%. Доминирование учебно-карьеристской группы осуществляется за счет моих усилий. Но культурно-развлекательная в большинстве случаев остается лояльной благодаря удовлетворению чувства значимости (похвала), а также из-за дополнительных льгот (возможность взять отпуск без сохранения зарплаты в любое время без объяснения причин). Данная льгота актуальна именно для этой группы вследствие наличия интересов вне работы. Антилидером культурной группы является В. Мой план — ослабить культурную группу, уволив В. Возможно, вместо нее удастся принять человека, заинтересованного в развитии.

Смешанные чувства: с одной стороны, досада, что не удается сформировать полностью учебно-карьеристскую группу, с другой стороны, радость от понимания происходящих в группе процессов. Досада (иногда гнев) из-за того, что специфика работы и низкий уровень заработной платы ограничивают возможность сформировать полностью учебно-карьеристскую группу.

* Литвак М. Е. Командовать или подчиняться. Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.

Результаты целенаправленного развития личной эффективности директора по персоналу

По прошествии шести месяцев была проведена итоговая оценка личной эффективности директора службы персонала. Она показала, что желаемого результата удалось достичь, уровень всех необходимых управленцу компетенций повысился. Так, на 4 балла были оценены умение расставлять приоритеты, навыки тайм-менеджмента, делегирование полномочий, объективность оценивания подчиненных, ответственность руководителя, эффективность коммуникаций, системность мышления и саморегуляция в стрессовых ситуациях. Такие компетенции, как принятие оптимальных решений и командообразование, были оценены высшим баллом.

Улучшились и показатели, характеризующие работу службы в целом. KPI удалось выполнить не менее чем на 95%. Генеральный директор и HR-косультант приняли решение, что продемонстрированные HR-директором результаты подтверждают развитие необходимых компетенций в требуемом объеме и ей уже не требуется регулярный коучинг и обучение. Но расти еще есть куда, поэтому были рекомендованы саморазвитие и ведение дневниковых записей. Кроме того, коуч-консультант, при необходимости, всегда готов оказать практическую помощь.

Читайте также: Как HR-директору стать первым лицом компании. Вырабатываем стратегию и тактику

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Метод Элерса для диагностики мотивации личности к успеху.pdf
Доступно только подписчикам
  • Тест СМИЛ (стандартизированный многофакторный метод исследования личности).pdf


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа

Самое выгодное предложение

Проверь свои знания и приобрети новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Рассылка




© 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Директор по персоналу» –
практический журнал по управлению человеческими ресурсами

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.


  • Мы в соцсетях
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

А кроме того, ваc ждут подарки:
- журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
- подборка самых интересных статей за месяц,
- видеосеминары и презентации по HR вопросам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Статьи обязательные к прочтению!