Технология обучения линейных менеджеров

1019
Если вы впервые запускаете в компании обучение линейных менеджеров, вам пригодится этот практический кейс. Эксперт HR-Director.ru о том, как не допустить ошибок при внедрении программы подготовки управленцев.

Из материала вы узнаете:

  • как понять, есть ли потребность в обучении линейных менеджеров: практический кейс;
  • с чего начать внедрение обучения линейных менеджеров;
  • как был реализован проект обучения линейных менеджеров;
  • какие 9 шагов помогут провести обучение линейных менеджеров.

Самая большая трудность состоит не в том, чтобы убедить людей принять новые идеи, а в том, чтобы убедить их отказаться от старых.

Дж. М. Кейнс

Оксана Ракитянская, руководитель HR-агентства hrm-online.ru

Регулярное обучение персонала, встроенное в бизнес-процессы компании на постоянной основе, позволяет удерживать персонал, снижать сопротивление в период изменений, сохранять и поддерживать уровень интереса персонала к работе.

Но что делать, если в компании нет такой практики, компания не является самообучающейся организацией? Рассмотрим пример.

Потребность в обучении линейных менеджеров: практический кейс

Группа фирм «А» является одной из ведущих типографий декоративной печати. Декоры «А» используются при изготовлении различных материалов деревообрабатывающей промышленности и применяются в производстве мебели для жилой комнаты, кухни и ванной, ламината, паркета, а также для внутренней отделки поездов, судов и автобусов.

Всемирно известный «А» имеет в своем распоряжении несколько предприятий с собственными производствами, отделами сбыта и обслуживания, три бюро продаж, а также бюро продаж и обслуживания в других странах Евросоюза. Кроме того, «А» имеет торговые представительства во всех частях света.

Все предприятия «А» являются 100% дочерними фирмами расположенного в городе «Н» (Германия) промышленного холдинга «Б». Промышленный холдинг «Б» – семейное предприятие с богатыми традициями и более чем 100-летним опытом работы в деревообрабатывающей отрасли.

Обучение линейных менеджеров: 10 простых шагов, чтобы не наделать ошибокГруппа «А» производит декоративную бумагу на 20 производственных печатных машинах, общие производственные мощности составляют более одного миллиарда квадратных метров. Hа предприятиях группы работает более 1000 человек.

Штаб-квартира «А» находится Германии, где в 1969 году и была основана фирма.

Благодаря динамичному развитию российского рынка и большому спросу на декоры «А», в 2006 году был заложен фундамент нового производственного предприятия в городе В. Московской области. В настоящее время на предприятии занято свыше 80 человек.

Компания является дочерним предприятием «А», со 100% иностранным капиталом, отдельным юридическим лицом.

В компании нет четко регламентированных миссии, стратегии, ценностей компании. Стратегическую цель предприятие получает из головного офиса компании «А».


Как проверить, хорошо ли руководят линейные менеджеры. Особенности оценки управленческих компетенций


В компании запрещено проводить любые мероприятия, связанные с оценкой персонала.

В компании стиль управления различен, в зависимости от руководителя блока, то есть в компании четыре стиля управления: автократический, конформистский, командно-административный, демократично-автократический.

Каждый руководитель отвечает за свой блок и сотрудников, находящихся в нем. Решения по работе, в которой должны принять участие подразделения разных блоков, принимаются руководителями соответствующих блоков. Каждый менеджер отвечает за работу своего блока перед менеджером аналогичного блока компании «А» на ежегодном совещании по результатам работы завода.

Структура компании имеет линейно-функциональный тип.

Особенность компании в том, что в ней нет лица, выполняющего роль лидера, имеющего право вето, лица, принимающего окончательное решение и распределяющего роли между членами группы.

Руководители не имеют права вмешиваться в дела блока другого руководителя.


HR-департаменты должны исчезнуть! А управлять персоналом будут линейные менеджеры


Компании 6 лет с момента запуска завода, и ее отличительная черта – отсутствие текучести персонала, хорошие условия труда, а также достигаемые финансовые показатели, что характерно для компаний, находящихся на аналогичном этапе развития.

В компании никогда не проводилось анкетирования персонала, внутрикорпоративного обучения.

В компании наблюдался кризис системы управления и признаки застоя, несмотря на хорошие финансовые показатели. Сотрудники и руководители не всегда могли найти общий язык, возникали многочисленные конфликты как между сотрудниками, так и между подразделениями. Многие идеи, а иногда даже слова воспринимались как нечто непонятное и сверхъестественное, с явным сопротивлением и пессимизмом. Часто приходилось начинать объяснение с терминов.

С чего начать внедрение обучения линейных менеджеров

Было вынесено предложение о проведении внутрикорпоративного обучения для руководителей среднего звена. Поскольку в компании не проводилось подобного рода мероприятий, начать решено с анкетирования на удовлетворенность работой и вовлеченность персонала. Анкетирование позволит выявить слабые и сильные стороны, недовольство сотрудников, области развития в компании. От сотрудников часто были слышны следующие выражения: «Должно быть уважение к сотрудникам», «Научите руководителей руководить», «Зачем что-то писать, если все равно ничего не изменится?».

Планировалось, что обучение руководителей позволит последним проработать необходимые навыки управления персоналом и снизит уровень конфликтности, а также повысит уровень лояльности персонала. Это позволит использовать ситуацию для дальнейших изменений.

Проект обучения руководителей имел значительные финансовые затраты и несколько рисков средней степени, которые требовали незначительных перестраховочных мер. В качестве перестраховочных мер были выбраны анкетирование, личные беседы с сотрудниками.

Инициатором изменений был начальник отдела персонала, но так как изменения необходимо проводить сверху, проводились личные беседы и совещания со стратегическим «апексом» компании, в роли которого выступали топ-менеджеры компании.

Результаты анкетирования были вполне позитивные (в опросе приняли участие 80% персонала), мнение сотрудников сходилось с мнением топ-менеджеров о ситуации в компании, однако вопрос об отношениях с руководством и несколько комментариев в адрес руководителей явились почвой для горячих дискуссий между менеджерами и руководителями.

По результатам анализа были выявлены несколько областей для развития и «комментарии-маркеры» со стороны сотрудников.


Линейные менеджеры не выполняют нормы корпоративных положений. Что предпринять?


Сотрудникам не были ясны цели компании, они высказывали жалобы и просьбы об уважении, фразы типа «Научите руководителей руководить», «Зачем что-то писать, если все равно ничего не изменится?».

Совместно с линейными менеджерами и топ-менеджерами компании мы разработали план по улучшению ситуации, в который входил пункт об обучении руководителей, после чего результаты анкетирования были транслированы всем сотрудникам (коммуникационное совещание с каждой категорией персонала, доска объявлений, рассылка, личные встречи). Мнение всех сотрудников компании о проведении анкетирования изменилось в лучшую сторону и увеличило количество приверженцев началу изменений в компании.

Проект обучения линейных менеджеров

Реализовать проект обучения планировалось за 6 месяцев.

Что было сделано:

  • определена цель обучения;
  • выбрана пилотная группа из 14 человек, в которую входили начальники смен, линейные менеджеры отделов административного блока, ключевые сотрудники;
  • принято решение, что обучение будет организовано на территории завода, которое впоследствии изменено – обучение будет проходить в комфортабельном конференц-зале с зоной отдыха отеля-партнера. Это позволило сотрудникам быть включенными в процесс обучения и качественно отразилось на уровне сплоченности команды и взаимоотношений между ними;
  • программа обучения и ее содержание составлены в процессе переговоров с бизнес-тренером и линейными менеджерами, а также с учетом мнения топ-менеджеров.

В процессе обучения были использованы следующие методы: мини-лекции, учебные кино- и видеофильмы, тренинг, групповые обсуждения, деловые игры, ролевые игры, поведенческое моделирование, разбор практических ситуаций (case-study), обучение на рабочем месте, коучинг, наставничество.

Оценку эффективности обучения планировалось произвести по уровню текучки, количеству жалоб в отдел персонала, поведенческим изменениям, мнению обученных и их руководителей.

В результате топ-менеджеры начали проявлять интерес к обучению после первых двух проведенных тренингов пилотной группы, что позволило сформировать еще одну программу обучения для топ-менеджеров и продлить контракт с консалтинговой компанией. Два топ-менеджера были скептически настроены на обучение, не видя в этом смысла, как следствие, сотрудники их блоков часто пропускали тренинги либо не появлялись совсем.

Общее впечатление от пройденной программы было позитивное. Цели, поставленные перед консалтинговой компанией, были достигнуты. Руководители стали эффективнее в общении друг с другом и при общении с сотрудниками. Уровень конфликтности снизился на 50%, количество негативных обращений в отдел персонала снизилось наполовину, от сотрудников получена благодарность.


Передаем часть HR-функций линейным руководителям. Как снизить сопротивление и научить работать с персоналом


Обратимся к результатам анализа правильности проведенного проекта обучения для компании.

В процессе проекта были удачно сделаны следующие шаги:

  • проект разбит на два шага, чтобы снизить сопротивление: анкетирование и обучение;
  • вовлечение персонала в процесс анкетирования;
  • мотивационно-поддерживающие беседы с сотрудниками и руководителями;
  • процесс организации и проведения обучения схож с технологиями SCRUM, Agile.

Ошибки проекта:

  • отсутствие оценки рисков;
  • отсутствие проекта изменений (анализ организации и носителей изменений, сетевой график, бюджет, оценка рисков и т. д.);
  • не подготовлена система мотивации для реализации проекта (нет связи: изменение поведения плюс поощрение);
  • отсутствие контроля за тем, как руководители отрабатывают приобретенные навыки;
  • интуитивное проведение проекта.

Что нужно сделать для того, чтобы избежать ошибок и правильно реализовать проект обучения в компании впервые? Действуем по технологии круговогой цикла PDCA (планируй, действуй, проверяй, делай корректирующие действия).


«Управляют персоналом все же линейные менеджеры и руководители. Иначе говоря, бизнес… У HR другая роль»


Выводы: как провести обучение линейных менеджеров в 10 шагов

Шаг. 1. Подготовительный этап:

1.1. Опишите ситуацию в компании до изменений с точки зрения SWOT-анализа и BPG-матрицы с анализом и соответствующими выводами.

1.2. Для анализа внутренней среды используйте метод анализа цепочки ценности.

Шаг 2. Проведите диагностику необходимости изменений:

2.1. Проанализируйте текущее состояние.

2.2. Проанализируйте желаемое состояние.

Шаг 3. Соберите рабочую группу для представления предполагаемых результатов и формирования команды для реализации проекта. Распределите роли.

Шаг 4. Подготовьте проект изменений комплексно, с учетом влияния проекта на всех заинтересованных лиц компании:

4.1. Составьте таблицу с общими характеристиками проекта (результат, стоимость проекта, объем работ, сроки исполнения, качество продукта, ресурсы, проекта, исполнители проекта, риски проекта).

4.2. Произведите оценку рисков. Для наглядности составьте таблицу с колонками: рисковое событие, вероятность, степень серьезности, трудность обнаружения, время, сумма баллов.

4.3. Сформулируйте выводы и предусмотрите перестраховочные меры.

4.4. Постройте сетевой график проекта, в котором отразите весь процесс подготовки и реализации проекта обучения (с указанием ответственного лица за процесс), время реализации, длительность, информационную или ресурсную базу, обратную связь, коррекцию в случае необходимости.

4.5. Опишите действующих лиц и методы работы с ними (спонсоры, агенты, целевики).

4.6. Продумайте мотивацию участников проекта и мотивацию всего персонала за успешный результат.

Шаг 5. Презентуйте проект изменений высшему руководству и заручитесь его поддержкой.

Шаг 6. Проводите изменения последовательно и поэтапно (SCRUM), фокусируясь на главном в одну единицу времени.

Шаг 7. Работайте с персоналом по следующим принципам: Вовлечение в процесс, Донесение видения, Постановка задач, Контроль, Обратная связь (постоянно).

Шаг 8. Соберите обратную связь по результатам реализованного проекта и оцените его эффективность. Проанализируйте и подготовьте корректирующие действия.

Шаг 9. Спланируйте следующий проект с учетом анализа предыдущего (плюсы, минусы, корректирующие действия), внесите изменения, тестируйте по-новому, собирая обратную связь от внутренних клиентов.

Шаг 10. Стремитесь к созданию самообучающейся организации, формирования творческой атмосферы и желания действовать незамедлительно. Это позволит компании быстро изменяться в новой VUCA-реальности.

Вложенные файлы

Доступно только авторизованным пользователям
  • Должностная инструкция специалиста по развитию и обучению персонала (образец).doc
  • Штатная расстановка (образец).doc
Доступно только подписчикам
  • Положение об аттестации сотрудников (образец).doc

Анонсы будущих номеров

    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...


      Рассылка




      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации СМИ Эл № ФС77-57623 от 08.04.2014.

      
      • Мы в соцсетях
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль