• Главная страница
  • » Статьи
  • » «В течение четырех лет в компании происходят изменения. Мы полностью преобразили и HR-функцию ради новых задач….»

«В течение четырех лет в компании происходят изменения. Мы полностью преобразили и HR-функцию ради новых задач….»

266
Проект TelePort, создание объединенного центра HR-обслуживания, внедрение сервисно-операционной HR-модели – это лишь часть преобразований в сфере управления персоналом компании Tele2.

В интервью нашему журналу Директор по персоналу этой компании подробно рассказала, в чем суть преобразований, чем они вызваны, какие новые возможности дают сотрудникам. Главное, помогают ли реализовать бизнес-стратегию оператора связи – создать инновационную digital-экосистему на базе мобильных услуг.

Будем знакомы

«В течение четырех лет в компании происходят изменения. Мы полностью преобразили и HR-функцию ради новых задач….»

Елена ИВАНОВА окончила Московский государственный лингвистический университет им. Мориса Тореза по специальности «прикладная лингвистика». Затем -  факультет психологии Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова по  специальности «менеджер по персоналу». С 1999 года занимала руководящие должности в сфене управления персоналом в таких компаниях, как Coca-Cola Company (Россия, Украина, Белоруссия), холдинг «Продо» и Danone Nutricia (Россия и Казахстан). В 2012-2013 годах работала Директором по персоналу группы компаний «Черкизово». В августе 2013 года назначена директором по работе с персоналом Tele2.

В марте 2013 года шведский концерн Tele2 AB продал российское подразделение группе ВТБ. А в феврале 2014 года Tele2 и «Ростелеком» объявили, что объединяют мобильные активы на базе Tele2 и создают нового федерального оператора связи. Как эта сделка повлияла на сотрудников компании, на ее HR-модель и корпоративную культуру?

Повлияла существенно. За полтора года мы фундаментально перестроили все внутренние процессы и структуры с учетом новых реалий. Из прежнего регионального оператора связи Tele2 и дочерних зависимых обществ «Ростелекома» мы сформировали крупного  федерального  игрока с едиными бизнес-процессами, системой мотивации и развития персонала, корпоративной культурой и ценностями. Все это – результат сложного процесса интеграции двух компаний, который проходил  в 2014-2015 годах. Вся HR-команда продемонстрировала максимальную вовлеченность и приложила сверхусилия.

После этого Вы почти сразу начали реструктуризацию нового бизнеса. Чем это было вызвано?

Внутренними и внешними предпосылками. Внешние: изменился не только масштаб бизнеса Tele2, но и сам рынок телекоммуникаций. Конкуренция между операторами стала жестче, а ожидания абонентов выросли. Мы запустили проект под названием TelePort. С его помощью мы и перешли от распределенной региональной структуры к федерализованной модели управления с еще большей централизацией функционала на уровне головного офиса и макрорегионов. Благодаря федерализации мы повысили операционную эффективность, перешли на новую операционную модель.

Внутренние предпосылки, вытекающие из внешних:  в Tele2 приняли бизнес-стратегию, цель которой – создать принципиально новую digital-экосистему на базе мобильных услуг. Эта система призвана обеспечить дальнейшее развитие компании как lifestyle enabler для наших клиентов. Мы стремимся создать условия, в которых сможем быстрее и качественнее выводить на рынок удобные продукты и услуги, поддерживающие стиль жизни наших абонентов. Речь идет не только об услугах связи, но также о финансовых и смежных сервисах, каждый из которых наши клиенты смогут получить в Tele2 по принципу единого окна.

В конечном итоге перед нами стоит задача привести персонал к поставленным стратегическим целям, сократить time-to-market и сохранить за Tele2 лидерство в отрасли. При этом для нас важно не потерять ключевые ценности и принципы корпоративной культуры Tele2, которые остаются неизменными уже много лет. Ведь наша приоритетная стратегическая цель – сохранить статус лучшего работодателя и развивать ключевые компетенции наших сотрудников.

Что конкретно изменилось в управлении и в HR-работе?

Мы сформировали девять макрорегионов. Каждый стал ответственным за результаты деятельности регионов, находящихся в подчинении, а по многим процессам − и главным исполнителем. На уровень макрорегиона ушла финансовая функция, бюджетирование, создание и изменение продуктов. Документооборот в основном сосредоточен в Объединенном центре обслуживания (ОЦО). Роль макрорегиональных команд усилилась, расширились их компетенции и зоны ответственности. Такая модель должна помочь удовлетворить нашу амбицию быстрее, если не формировать, то предугадывать и удовлетворять потребности наших клиентов.

Сейчас мы продолжаем создавать федеральные центры компетенций и сервисные центры. Tele2 генетически всегда отличалась высоким уровнем централизации ряда компетенций. У нас уже есть центр планирования сети, центральный биллинг, центр мониторинга сетей, а также общий центр обслуживания (бухгалтерия), которые сейчас расширяются. Мы выстраиваем новые центры компетенций в коммерческой и юридической дирекциях, департаменте по управлению персоналом.

Вы заметили, что новая структура позволила Tele2 быстрее реагировать на внешнюю среду. Но не рискуете ли Вы ослабить контроль за качеством услуг в стремлении угнаться за изменениями на рынке?

Как раз наоборот. Благодаря новой операционной модели мы повышаем качество нашей работы. Круг задач у сотрудников в регионах сужается, мы точечно фокусируем усилия, расставляем приоритеты и, таким образом, повышаем эффективность работы. Структурные изменения позволят сотрудникам регионов чаще «бывать в полях» и концентрироваться на нуждах клиентов.

Сейчас качество связи напрямую зависит от знаний и навыков людей в каждом отдельно взятом регионе. Когда мы завершим проект TelePort, эти знания будут сосредоточены в одном месте, появятся единые критерии и подходы. Лучшие практики станут доступными всем регионам. Таким образом, качество наших услуг в среднем по стране улучшится. Первые пилотные проекты показали, что наш абонентский сервис позволяет оперативнее решать клиентские запросы.

Не пришлось ли сотрудникам Tele2 в рамках проекта TelePort переезжать в другие регионы, чтобы получить карьерные перспективы?

Да, такое случается. Центры компетенций, которые уже существуют в макрорегионах или только создаются, мы формируем за счет собственных кадровых резервов и внутренних переводов сотрудников. Часто сотрудники, достигшие профессионального потолка у себя в регионе, стремятся перейти на работу в макрокоманду или центральную функцию. В результате более высокий уровень знаний и компетенций аккумулируется именно в них.

Мы стремимся сохранять ключевой персонал. В регионах у нас много талантов. Люди, которые хотят работать в компании и обладают необходимой экспертизой, получают интересные предложения. Поэтому для сотрудников Tele2 реструктуризация — это и возможность повысить уровень профессиональных навыков, получить новые перспективы для карьерного роста.

Сколько времени потребуется, чтобы довести преобразования до конца?

Основные изменения мы внедрим уже этим летом, но работа будет продолжаться до конца 2017 года. Проект комплексный, изменения затрагивают абсолютно все подразделения компании. Мы пересматриваем суть и звенья наших бизнес-процессов, приводим их в соответствие с новой операционной моделью.

Как изменится сама функция HR?

Сейчас мы создаем Объединенный центр HR-обслуживания. Туда мы передаем как важные базовые, так и стандартные операции. Без них компания не может работать, но их можно объединить и поводить централизованно. На уровне макрорегионов и центральных функций останутся «тонкие» HR-задачи: подбор ключевых сотрудников, развитие карьеры, формирование кадрового резерва и работа с ним, стратегия по вознаграждению и организационному развитию.

В объединенном центре появятся два основных направления. Первое – Data: численность персонала, фонд оплаты труда, оценка эффективности, организационные performance-индикаторы. Второе направление – People: подбор персонала, адаптация сотрудников, корпоративная культура, программы повышения вовлеченности, внутренние коммуникации, обучение, развитие ключевых компетенций, управление талантами. Каждое направление станет разрабатывать единую методологию действий по своим задачам и распространять в компании. Кадровое делопроизводство, административная поддержка корпоративных программ и политик в области подбора, C&B, оценки сотрудников будут сосредоточены в сервисном HR-центре.

Мы исходим из того, что HR-подразделение вовсе не обязательно должно находиться в территориальной близости к коллективам. Уровень автоматизации развит настолько, что  можно реализовать свои функции дистанционно. В этом мы убедились во время интеграции активов мобильной связи Ростелекома. Процессы нужно хорошо отладить, и держать в каждом отдельном регионе специалистов нет необходимости. Пришло время управлять стандартными для компании HR-потребностями из одной точки.

Что Вы предприняли, чтобы HR-специалисты максимально эффективно работали с бизнесом?

Мы сформировали институт сервисных директоров HR, усилив, таким образом, стратегическую роль управления по работе с персоналом. Они продолжат тесно взаимодействовать с директорами функциональных подразделений, вникая в их бизнес-задачи.  По сути, мы внедрили гибридную сервисно-операционную модель в HR: специалисты по управлению персоналом несут ответственность за методологическую поддержку новых бизнес-процессов (сервисная роль) и постоянно взаимодействуют с подразделениями компании (операционная модель). Это своего рода эксперимент. Сейчас мы считаем такой подход будет более правильным и для бизнеса, и для самих сотрудников управления по работе с персоналом. Фактически инструментарий сервисных директоров HR становится доступен всем управленцам компании. Это усиливает синергию HR и бизнеса. Кроме того, мы сможем гибко настраивать наши текущие HR-системы под новые требования практически в режиме онлайн. 

Какие риски Вы видите в преобразовании структуры компании?

Есть риск в ходе трансформации потерять базу знаний в регионах. Сейчас у нас хорошо налажена обратная связь от них. Мы осознаем  проблему и делаем все, чтобы в процессе централизации функций и сокращении количества персонала в регионах не утратить багаж знаний.

Есть у Вас критерии успешности проекта?

Высокий уровень вовлеченности сотрудников. Кроме того, можно будет говорить, что проект успешен, если компания сохранит ключевых сотрудников, а также высокую эффективность всего персонала. Разумеется, если удастся реализовать проект в срок и если руководители любого уровня дадут положительную обратную связь о нем, это признак успеха. Будем обращать внимание и на то, получали штатные сотрудники приоритетное право занимать вакансии, которые появлялись в ходе трансформации. Это «зашито» в KPI не только у HR-ов, но и у руководителей подразделений.

Подготовила Ольга ДИЧЕВА, эксперт журнала «Директор по персоналу»

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль