Эффективность персонала: способы оценки показателей труда

655
Улучшите эффективность персонала, чтобы увеличить производительность труда, экономические показатели организации. Добиться этого не так легко, как кажется!

Оценка эффективности работы персонала организации с помощью моментных наблюдений

Руководителю генеральный директор должен поручить замерить, эффективно ли расходуется рабочее время сотрудниками подразделений, менеджеры которых постоянно требуют увеличить им штат. Нужно выяснить — рационально или нет распланирована работа, распределены задачи среди специалистов или они просто не могут выполнять служебные обязанности в полном объеме, а руководители не способны контролировать их.

Чтобы применить методы оценки эффективности работы персонала с помощью наблюдений, не надо готовить к этому коллектив и составлять регламенты или протоколы. Суть метода: наблюдатели наведываются в подразделения, где работают специалисты, фиксируют, чем они занимаются. Затем подводятся итоги, а также делаются расчеты, после чего управляющий получает цифры, которые говорят: нерадивый это сотрудник или же добросовестный работник, который не успевает все сделать, так как нагрузка высока.Эффективность персонала: способы оценки показателей труда

Анализ нужно вести долгое время, а за один день выполнять несколько обходов и фиксировать занятость. Работу должны выполнять несколько человек, а не один. Дело не в том, что сотрудники, заметив, как часто к ним наведывается руководитель и что-то фиксирует, поймут, ведется контроль.

Иногда служба не скрывает, что установлено наблюдение за тем, как используется время. Дело в другом: когда в восьмой раз за день менеджер появится в подразделении с учетом того, что это уже не первый день анализа, и проверяющий, и все проверяемые воспримут это как повод для острот. В результате серьезное отношение к этому будет сведено на нет. Даже если вы не отмените оценку, она будет осмеяна, а результаты окажутся совершенно некорректными. Нужно заранее определить критерии оценки эффективности работы персонала, чтобы не приходилось лишний раз контролировать работников.

По возможности, назначьте экспертным наблюдателем не только менеджера, но и несколько других сотрудников из смежных подразделений — тех, которые взаимодействуют с отделом или службой, за сотрудниками которых предстоит проверить. Можно подключить и руководителя подразделения. Учтите: он будет надежным экспертом, если сам заинтересован в том, чтобы выяснить, действительно ли его подчиненные хорошо работают и почему иногда не успевают все выполнить. Нужно оценить все причины происходящего: нагрузка слишком высокая или много времени тратится на личные вопросы.

  • Спланируйте наблюдения таким образом, чтобы их приходилось делать не каждый день, а, например, через день — по пятницам, понедельникам и средам. Тогда процесс пройдет ненавязчиво и незаметно как для всех тех, за кем наблюдают, так и для тех, кто сам проводит анализ.

Как долго вести наблюдение, чтобы выполнить оценку качества и эффективности работы персонала

Справка

Формула

Не важно, вы наблюдаете всего лишь за конкретными сотрудниками либо за всем подразделением. В любом случае надо понять, сколько должно проводиться наблюдение, чтобы результаты были надежными и объективными. Явно недостаточно заниматься этим несколько рабочих дней. Ведь, возможно, в эти дни у работника были обстоятельства (рабочие либо личные), когда он трудился не так, как обычно. Тогда результаты получаются несоответствующие действительности. Следовательно, нужно наблюдать дольше, чтобы определить эффективность персонала. Но сколько именно? Рассчитайте это по формуле.

  1. M — утвержденный объем наблюдений;
  2. t — коэффициент установленного доверия;
  3. K — ориентировочный коэффициент рационального применения времени;
  4. (1 K) — удельный вес перерывов или же простоев;
  5. p — величина ошибки результатов выполняемого наблюдения, %.

Сразу скажем: в формуле не заложено количество сотрудников, за которыми вы собираетесь наблюдать. Но показатель косвенно реализован через иные значения — коэффициент доверия (t) и величину ошибки наблюдения (р). Когда наблюдаете за небольшим количеством работников, то коэффициент доверия значительно возрастает. Вы полагаете, что можете увидеть и зафиксировать, чем они занимаются. Но вероятность ошибки тоже увеличивается. Благодаря этим двум показателям, сделав расчеты эффективности персонала по формуле, вы получите количество наблюдений, адекватное числу специалистов: чем меньше работников, тем меньше количество наблюдений.

Теперь сделаем пояснения по поводу составляющих формулы. Так как мы проводим расчеты до наблюдений, все показатели предположительные. Среднее значение коэффициента доверия (t) для крупной организации со стабильными отлаженными процессами принимают равными за 1,4. Если компания небольшая (единичное или мелкосерийное производство), процессы имеют колеблющийся характер, то t равен 1,7. Больше этого значения (1,7) в практике не принято использовать.

Величина коэффициента полезного использования времени (К) определяется одним из нескольких способов. Если вы применяете метод моментных наблюдений не впервые, берите коэффициент, который получили в прошлый раз. Если же проводите наблюдения впервые, возьмите значение К, равное 0,5. Это средняя вероятность ошибки при расчете эффективности персонала.

Величина ошибки результатов (р) определяется в процентах от 3 до 10%. Точное значение, как было сказано раньше, зависит именно от установленного коэффициента t. Чем больше величина установленного интервала (t), тем выше величина предельной ошибки (р), следовательно, ниже точность выполняемой оценки. Например, если взяли t, равное 1,4, то р можно принять за 5%.

Теперь, зная все показатели, рассчитаем, какое количество раз надо наблюдать за работниками среднего отдела (до 8 человек), так как коэффициент доверия и вероятность ошибки взяли средние. Теперь надо разделить количество моментов на число сотрудников, за которыми ведется наблюдение. В нашем случае — это пять. Получим количество наблюдений за каждым.

Qобх. = 784:5=157, где:
Qобх. — количество раз наблюдений (обходов) на одного сотрудника

Получается, наблюдатели должны за все время замеров 157 раз установить, чем занимаются сотрудники, иначе говоря, совершить 157 обходов. Подумав, сколько обходов эксперты смогут сделать за один рабочий день, вы узнаете, как долго будет вестись анализ: общее количество обходов разделите на число обходов в день. Предположим, за день руководители и другие привлеченные специалисты смогут обойти сотрудников восемь раз. Следовательно, период наблюдения составляет 20 дней (157:8).

Справка

Составьте график наблюдений и карту обходов:

  1. В графике укажите даты, когда планируется проводить наблюдения, конкретное время каждого обхода.
     
  2. Планируйте разное время для замеров, при этом не допускайте, чтобы каждый рабочий день они проходили в одни и те же часы, так как у сотрудников может изменяться характер деятельности.
     
  3. Отправляя привлеченных к замерам наблюдателей в подразделение в одни и те же часы, вы рискуете зафиксировать только определенные виды работ, но оставить совершенно незамеченными другие.

Учитывайте, что работники иногда могут отсутствовать по уважительным причинам. Скажем, посещать различные конференции или форумы, уезжать в запланированные командировки или уходить в ежегодный отпуск. В такое время наблюдения нужно прекратить. Чтобы заранее учесть, когда специалисты будут отсутствовать, и отразить это в подготовленном графике наблюдений, поинтересуйтесь у руководителей структурного подразделения организации, не намечаются ли какие-то мероприятия, на которые пойдут сотрудники, не планируются ли внеплановые отпуска или командировки. О плановых отпусках подчиненные могут узнавать из утвержденного графика.

Если наблюдателям за эффективностью персонала придется обходить большие территории предприятия, продумайте и подготовьте карту обходов, указав не только направление движения, но и наиболее короткие или удобные пути, отведенное время, в которое эксперт должен быть в той или иной точке.

Оптимально проводить до десяти обходов за рабочий день. Если офис устроен по принципу open space, можно значительно ускорить исследование. Когда нет никаких перегородок или они имеются, но прозрачные, наблюдать за работой сотрудников проще. Не требуется выдумывать аргументы и заходить в подразделение. Все видно и на большом расстоянии. В таком случае можно ускорить ход исследования, провести его в короткие сроки. Для этого нужно несколько увеличить количество обходов. 

Если торопиться не нужно, а в офисе предусмотрена кабинетная система, лучше делать в день до десяти обходов. Причем вам придется проводить наблюдения за работниками открыто, объявив, что используете метод моментных наблюдений. Учитывайте, что заходить по десять раз в помещение просто так эксперты вряд ли смогут, не вызвав никаких подозрений. Не страшно, если работники, узнав, что за ними наблюдают, начнут работать намного лучше, чтобы показать — они активно трудятся. Практика показывает, что со временем, а особенно к концу наблюдений, они расслабляются и работают в своем привычном ритме. Составьте график наблюдений, указав в нем часы и число обходов, чтобы систематизировать работу.

Также подготовьте лист наблюдения за эффективностью персонала. В нем перечислите фамилии тех, за кем установлено наблюдение. Предусмотрите возможность для наблюдателей ставить напротив каждой фамилии код, соответствующий виду работ. Иначе говоря, нужно помечать, чем работник занимался в то время, когда наблюдатель делал обход. Лучше составлять лист наблюдения ежедневно. Если у вас несколько наблюдателей, выдавайте отдельный лист каждому из них. Собрав листы наблюдения за все даты, проведите расчет процента занятости. Норма — 80-85%. Расчеты делайте по каждому отдельному сотруднику, чтобы понять, сколько конкретно из рабочего времени работник тратит на выполнение служебных обязанностей.

Справка

Пример замера эффективности персонала

Менеджер по оценке подводила итоги наблюдений за одной из работниц. Исходные данные: срок наблюдения — двадцать дней, количество моментов наблюдения — 157. Затем менеджер подсчитала, сколько моментов было установлено по каждому виду деятельности:

  • 10 моментов — ПОТ (простои, связанные с организационно-техническими причинами);
     
  • 12 моментов — П (различная подготовительно-заключительная деятельность);
     
  • 16 моментов — НР (непредвиденная деятельность);
     
  • 79 моментов — О (вся основная деятельность);
     
  • 23 момента — В (прочая вспомогательная деятельность);
     
  • 17 моментов — ПНТ (простои, возникшие по причине нарушения трудовой дисциплины).

Исходите из того, что оптимальной нормой считается, когда на выполнение обязанностей сотрудник тратит порядка 80-85%, а на выполнение неслужебных до 15-20% отведенного рабочего времени. Если показатель затрат на личные дела намного превышает 30%, при этом специалист сдает работу не в срок или в ненадлежащем качестве — это плохой работник. Если наоборот, всегда ставьте его в пример другим, чтобы увеличить эффективность персонала.

Как измерить эффективность персонала творческих, офисных работников

С производственным персоналом все ясно: считаем, сколько деталей выработал каждый работник, и делаем вывод о его эффективности. Но как быть с творческими и офисными сотрудниками? И кто должен беспокоиться, чтобы их эффективность была на уровне?

Рекомендуется установить два KPI:

первый: «Прибыль, которую сотрудник приносит компании»;

второй: «Удовлетворенность клиентов».

Прибыль рассчитать легко: сумму расходов на содержание архитектора (зарплата, доля арендной платы за офис, цена расходных материалов, которые он использует в работе) вычитайте из доходов, которые компания получает от его работы. Чтобы понять, выполнил ли сотрудник KPI «Удовлетворенность клиентов», проведите опрос клиентов. Станет понятно, довольны ли они работой с конкретным архитектором вашей компании.

Рассчитайте норму труда для сотрудников вашей компании самостоятельно. Рекомендуется использовать для этого метод «Фотография рабочего дня» (подробнее об этом читайте в № 7, 2013). Этот метод подойдет для оценки, к примеру, юристов и врачей, а также других специалистов, работу которых сложно выразить в штуках продукции. HR-менеджеры наблюдают за тем, как и что делают работники, за какое время. Затем выводят показатель для каждой операции — сколько минут или часов на нее должен тратить специалист, чтобы определить эффективность персонала.

Настаивайте на том, что эффективность персонала — это зона ответственности не только HR-ов, но и руководителей. Установите солидарные КPI, единые для начальников и HR-директора. Например, процент текучести кадров, доля ФОТ в выручке компании. Решение, кто из финальных кандидатов, предложенных HR-службой, останется в компании, принимает руководитель (как принимать решение по финальным кандидатам, читайте здесь). Когда вы сделаете текучесть одним из KPI руководителей, она существенно снизится.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как выстроить систему мотивации, чтобы повысить эффективность персонала

Продумайте и разработайте целостную, четкую и ясную систему мотивации, чтобы было понятно, когда именно и какое конкретно мероприятие проводится, почему и для чего. Кроме того, проверьте, все ли в порядке у вас с гигиеническими факторами. По теории Фредерика Герцберга, к ним относятся в первую очередь условия труда и уровень зарплаты. Только если с этим нет проблем, можно думать о нематериальной мотивации (признание успехов, карьерные возможности, бенефиты) и ждать от нее отдачи.

Материальная мотивация с целью увеличения эффективности персонала может давать негативный эффект, если предусматривать доплаты, пусть и незначительные, за каждое более-менее существенное действие, то сотрудники скоро станут требовать бонусы за каждый чих. Либо, напротив, не будут стремиться работать лучше, полагая, что с помощью материальной мотивации ими манипулируют. Помните, зарплата — это база, основа для мотивации. Премией можно добиться временного подчинения, но не вызвать интерес к работе. Деньги не вдохновляют сотрудников на риск и эксперименты, так как есть вероятность ошибиться и не получить ничего.

Ученые выявили три главных мотиватора:

Первый: принцип прогресса. Если человек ощущает, что улучшает свои показатели, значит, скорее всего, добьется результата. Просите руководителей говорить сотрудникам о прогрессе в работе.

Второй мотиватор: близкие цели. Ставьте небольшие задачи, которые можно решить в течение недели, а не долгосрочные — на месяцы или на год. Близость к результату вызывает у человека воодушевление и профессиональный азарт.

Третий мотиватор: смысл в работе. Показывайте сотрудникам, в чем этот смысл, для чего они выполняют работу.

Как обеспечить высокую эффективность труда с помощью гибких подходов к графику

Если сотрудник работает дистанционно — дома, то такого понятия, как переработки, оплачиваемые дополнительно, для него не существует. И если в какой-либо из дней требуется поработать больше чем восемь часов, сотрудник должен работать, не требуя доплаты. Это своего рода компенсация за право трудиться дистанционно. При этом оценка качества и эффективности работы персонала должна проводиться периодически.

Сотрудник должен быть доступен в течение восьми часов, как при работе в офисе. Руководитель и коллеги должны иметь возможность связаться с сотрудником всеми возможными средствами. Он обязан сообщать непосредственному руководителю, как у него продвигается работа над проектом. Другое дело, что сотрудник вправе выбрать, во сколько начать свой трудовой день — в 7.00, в 8.00 или в 10.00 и когда его закончить. Кроме того, он может сам себе устроить перерыв и отлучиться по своим делам, что не всегда положительно сказывается эффективности персонала.

Российское законодательство никак не регламентирует работу на дому. Поэтому лучше поступать так: если человек выполняет дома необходимый объем задач, то отмечаем это в табеле рабочего времени так, как если бы сотрудник находился на работе. Сейчас идут дискуссии об изменениях трудового законодательства. Возможно, вскоре дистанционный труд узаконят.

Обучение как способ увеличения эффективности персонала

Эффективность будет высокой, если вы сможете выбрать тех, кого действительно надо обучать, затем решите, как и чему конкретно, составите хороший план и программу, адекватную бизнес-задачам. Исходите из того, какие недостатки появляются у работников с большим стажем. Они чувствуют себя защищенными в компании и не ставят для себя новые цели. Поэтому рекомендуются курсы по целеполаганию и тренинги по личностному росту. Они могут дать импульс для развития. Подойдет и обучение тайм-менеджменту. Потому что сотрудники со стажем, пребывая в расслабленном состоянии, все больше времени тратят на пустые разговоры, а это влечет к снижению эффективность персонала.

Определите, какая стратегическая задача стоит перед каждым подразделением вашей компании. Затем ответьте на вопрос: «Что и как должен выполнять сотрудник подразделения, какими знаниями, умениями и навыками обладать, чтобы способствовать решению этой стратегической задачи?» Так вы поймете, чему и как надо обучать персонал. Взаимодействуйте с линейными руководителями — они задают вектор обучения.

Априори нужно обучать стажеров и новых сотрудников. Даже если вы подбираете людей с опытом работы, наверняка в вашей компании есть своя специфика. Расскажите новичкам о том, какой продукт или услугу они должны производить или продавать. Также рекомендуется абсолютно всех сотрудников обучить стресс-менеджменту. Он точно не помешает. Руководителям дайте его в большем объеме, рядовым сотрудникам — в меньшем.

Составьте план обучения и подпишите его у тренеров и руководителей отделов. Затем выложите план на корпоративный сайт, чтобы любой сотрудник мог с ним ознакомиться. Поручите HR-менеджеру раз в неделю рассылать письма-напоминалки тренерам и линейным руководителям. Пусть указывает число, время, номер комнаты, где пройдут занятия, тему тренинга. И каждый раз ваш подчиненный должен составлять список тех, кто пришел на обучение.

Нужно выбирать адекватные критерии оценки эффективности работы персонала, своевременно отправлять работников на обучение. Только так можно поддерживать высокую производительность труда, сохранять благоприятный микроклимат в коллективе!

Приказ о направлении сотрудника на обучение

Скачать бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль