Премирование работников: анализ эффективности системы на основе выполнения KPI

454
Как проанализировать эффективность системы премирования работников, чтобы улучшить производственные показатели, на чем основаны методы корректирования премирования – об этом в материалах статьи.

Как провести анализ системы премирования

Проанализируем систему премирования работников по параметру «Анализ доходов сотрудников». Для этого сравните размер доходов, которые получают ваши сотрудники, с доходами аналогичных сотрудников в других компаниях (в вашей отрасли производства), то есть необходимо определить показатели в среднем по рынку. Узнайте, сколько должны получать сотрудники, чтобы можно было утверждать, что система поощрения достаточно эффективна.Премирование работников: анализ эффективности системы на основе выполнения KPI

Показатели проведенного анализа негативные, если большинство сотрудников получают меньше, чем в среднем по рынку, и когда в компании много сотрудников, зарплаты которых превышают верхние рыночные показатели. И в том, и в другом случае можно говорить о перекосе в системе премирования, особенно когда много работников получают больше, чем на рынке. Это означает, что расходы на ФОТ в компании завышены. Исключение можно делать только специалистам редкой или очень востребованной квалификации (на текущем рынке это IT-разработчики). Как количество сотрудников, перевыполняющих KPI, характеризует систему поощрения и сколько таких сотрудников может быть.

При пересмотре системы премирования работников установите:

сколько сотрудников получают в вашей компании больше, чем на рынке; рассчитайте, какой процент это составляет от общего количества работников в компании;

сравните получившиеся расчеты с нормативным показателем, который составляет 10% от общей численности сотрудников.

Необходимо учитывать, если показатели сопоставимы с нормативными, ставьте модели поощрения по параметру «Анализ доходов сотрудников» оценку 5. Если же количество сотрудников с завышенной зарплатой превышает допустимую норму, снижайте оценку.

При пересмотре положения о премировании определите, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. У этого показателя есть норма. Оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI». Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так. В первом случае KPI занижены, во втором завышены. Это значит, что всю систему нужно корректировать.

О чем может сказать итоговая оценка премирования работников

Если оценка равна пяти баллам, значит модель эффективна. Если оценка 4 балла – необходима небольшая доработка системы, 3 балла – эффективность в целом удовлетворительная, но нужно доработать по параметрам, которые оценены в 3 балла и ниже. Оценка в 2 балла означает, что система неэффективна и требует значительной доработки по всем параметрам. Если же оценка 1 балл, систему нужно отменить, так как она полностью неработоспособна. Каким должно быть соотношение расходов на систему поощрения и доходов компании.

Подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально.

Сопоставьте все данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале.

Если данные соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл. 

Справка

Есть два варианта сравнения данных премирования работников за соответствующие периоды.

  1. Первый – сопоставлять показатели текущего отчетного периода (квартала, полугодия) и предыдущих отчетных периодов. Например, за III квартал 2016 года и предыдущие I и II кварталы этого года. Либо за основу взять сведения за первое полугодие этого года с данными за второе полугодие предшествующего (если, конечно, система премирования уже функционировала в прошлом году).
     
  2. Второй вариант – это сравнивать аналогичные отчетные периоды за разные годы. Например, данные за первое полугодие 2016 года с показателями за первое же полугодие 2015 и 2014 годов. Или, к примеру, показатели за III квартал 2015 года с данными по III кварталу 2014 года. Словом, в любом случае сопоставляйте показатели равнозначных периодов. 

Корректирование системы премирования работников на основе анализа выполнения KPI

На следующем этапе необходимо определить, сколько человек выполняют, перевыполняют и не выполняют KPI. Для этого оцениваем систему по параметру «Анализ выполнения KPI». Если выяснится, что слишком много сотрудников перевыполняют KPI или, напротив, не достигают установленных ключевых показателей, значит, с системой премирования что-то не так. В первом случае KPI занижены, во втором завышены. Значит, всю модель нужно корректировать.

Далее подсчитайте, сколько процентов от общей численности персонала составляют люди в каждой группе – перевыполняющие, выполняющие и не выполняющие KPI. При каком проценте тех, других и третьих можно считать, что система премирования устроена оптимально. Сопоставьте полученные данные о количестве перевыполняющих, выполняющих и не выполняющих KPI (в процентах) с этими нормативными показателями и оцените параметр «Анализ выполнения KPI» по пятибалльной шкале. Если все параметры соответствуют норме, ставьте 5, если нет, за каждое отклонение на 10% снижайте оценку на балл.

Образец премирования на основе анализа выполнения KPI на примере

Справка

Пример

HR-директору торгово-промышленного холдинга подчиненные и сотрудники HR-отделов филиалов представили данные о том, как сотрудники выполняют KPI. Всего в системе премирования по KPI задействовано 2670 человек. Из них 389–395 человек постоянно перевыполняют ключевые показатели эффективности, 1975 человек выполняют KPI в размере от 80% до 100%, 130 человек – в диапазоне от 70% до 79% и 176–170 человек не выполняют ключевые показатели. В процентах от общей численности задействованных в премировании сотрудников получается: 14,5–14,8% перевыполняют KPI, 74% выполняют ключевые показатели, 5% выполняют на 70–79%, 6,6–6,4% не выполняют. Практически все показатели отклоняются от нормы, значит, оценка может быть неудовлетворительной. Несложно заметить, что и количество работников, перевыполняющих KPI, выше нормы, а число сотрудников, не достигающих ключевых показателей, ниже. Отсюда напрашивается вывод: система премирования слишком мягкая. Ее надо ужесточить – немного повысить KPI.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как определить, есть ли отдача от инвестиций в премирование сотрудников

Оценка модели поощрений по параметру «Анализ ROI» позволит выяснить, насколько правильно разработан образец положения о премировании, есть ли отдача от инвестиций в премирование. Воспользуйтесь простой формулой: сумму доходов разделите на сумму расходов на стимулирующие выплаты. На основании этого вы и получите показатель, отражающий рентабельность вложений.

В доходы не включайте административно-хозяйственные расходы или резервы, так как сотрудники зачастую на него влиять не могут. Возьмите, к примеру, операционный результат. Но как понять, считать показатель рентабельности, который рассчитали, приемлемым или не считать? Только с помощью сравнения:

рассчитайте этот показатель и за другие периоды – за два-три предыдущих;

сопоставьте их друг с другом и с последним.

Правильной можно считать такую модель стимулирования, когда ROI увеличивается. Следовательно, доходы растут, а расходы снижаются. ROI – один из ключевых показателей эффективности системы, который хорошо воспринимают топ-менеджеры или акционеры компании. Оценку по параметру «Анализ ROI» ставьте в зависимости от того, насколько выросла рентабельность.

Справка

Пример

HR-директор транспортной компании получил из финансовой службы данные о расходах на поощрения за последние полгода. Они составили 4,8 млн рублей. Кроме того, глава HR-службы запросил сведения о доходах, полученных компанией за этот же период. Они достигли 15,9 млн рублей. Используя эти цифры, Директор по персоналу легко рассчитал ROI – 3,3 (15,9 млн руб. : 4,8 млн руб.). После этого он посмотрел, какой была рентабельность инвестиций в систему премирования за предыдущие два полугодия. Показатели были такие: за II полугодие 2014 года – 3,1, за I полугодие прошлого года – 2,7. Налицо снижение ROI, значит, расходы на систему премирования по отношению к доходам возрастают, либо резко снизились доходы, а расходы остались прежними. В любом случае это знак того, что систему надо корректировать.

Выставляем итоговую оценку

Это очень просто. Сложите оценки, которые выставили по каждому из пяти параметров, получившуюся сумму разделите на количество оценок. Иначе говоря, рассчитайте среднее арифметическое значение. Это и будет итоговой оценкой.

Справка

Пример

Проанализировав систему премирования, HR-директор выставил по параметру «Прозрачность системы премирования» 5 баллов, по параметру «Анализ дохода сотрудников» – 3 балла, «Анализ выполнения KPI» – 3 балла, «Динамика показателей доходов и расходов на премирование» – 4 балла, «Анализ ROI» – 3 балла. Рассчитать среднее значение было минутным делом. Оно составило 3,6 балла. Округляем до 4. Это – итоговая оценка системы премирования. Вывод: система эффективна, но нужны небольшие доработки.

Показатели премирования, основанные на соблюдении баланса интересов

При определении рентабельности всей модели стимулирования работников, необходимо придерживаться правила баланса. HR – это шахматист, который играет и черными, и белыми фигурами. В первую очередь нужно уметь соблюдать баланс интересов работника и работодателя. Здравый подход должен быть и в том, что касается ротации персонала, системы поощрений и наказаний, затрат на персонал – во всех направлениях работы. Стимулирующие выплаты растут, показатели работы – нет. Что сделать, чтобы переменная часть зарплаты побуждала персонал работать лучше.

Мотивировать и стимулировать стоит даже в кризисы. Не нужно думать о мотивации только в том случае, если вам не нужны сотрудники. Всегда помните о главных тезисах:

уйдут в первую очередь самые эффективные;

компании бывают либо гибкие, либо мертвые;

удерживают сотрудников и деньги, и интерес;

дьявол кроется в деталях, на них никогда не надо жалеть времени.

Следует находить необычные решения – это задача HR-а. Он – главный помощник линейного менеджмента. Прилагать усилия, чтобы удерживать в компании уникальных специалистов. Это работники, квалификация которых носит действительно уникальный характер. Работодатель должен определить перечень таких должностей (не людей!), оценить риски, если они освободятся, и разработать к ним индивидуальные подходы. Задача HR – удержать этот пул специалистов в условиях конкуренции на рынке. По моей оценке, таких должностей не должно быть более 5 %.

Не разделять мотивацию на материальную и нематериальную. Любая нематериальная сторона мотивации тоже стоит денег. Нет ничего бесплатного. Но уверена: для сотрудника важна и денежная, и неденежная форма. Кого-то свободный график, грамота или похвала мотивируют не меньше, чем премия. Но жизнь, к сожалению, задает жесткие требования, и эффективные работники не будут удовлетворены только нематериальной мотивацией. Как рассчитать рентабельность инвестиций (ROI) в систему поощрения и сделать вывод, приемлема ли такая рентабельность.

Модель стимулирования должна включать материальные и нематериальные стимулы. Если вы решили вовлечь рабочих в жизнь компании и объявили конкурс «Лучшая идея по улучшению производительности», определите призы. Часто идеи сотрудники не выдвигают, так как их действительно непросто сподвигнуть на то, чтобы они высказывали свое мнение. Они считают так: «А чего я буду думать-то? Есть директора, пусть они и думают!» Чтобы побороть это, показывайте рабочим, что вы внимательно к ним относитесь и готовы их выслушать. Надо поощрить сотрудника адресно и индивидуально. Изучите его личную страницу в соцсети. Поймете, что подарить.

Положение о премировании работников

Положение о премировании

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Начните с общих собраний. Давайте слово рабочим. Возможно, в следующий раз они не побоятся предложить свои идеи по улучшению рабочего процесса. И еще важный момент: давайте на каждое предложение обратную связь, разъясняйте, почему это можно или нельзя осуществить, либо надо отложить. Не останавливайте робкие попытки проявлять инициативу. Мы в компании собираем все предложения от рабочих, чтобы потом их проанализировать и, возможно, использовать. Пусть не сейчас, но в будущем. У нас есть «Копилка идей и рацпредложений». За каждую идею хвалим и благодарим. И бывает, что рабочие действительно вносят новаторские предложения технического плана.

Приказ о премировании

Премирование работников: анализ эффективности системы на основе выполнения KPI

Скачать чистый бланк >>>

Справка

Важные выводы

  1. Если больше 10% персонала имеет зарплату выше среднерыночной, значит, положение о поощрительных выплатах нужно доработать.

  2. Рост доходов компании должен опережать рост расходов на модель стимулирования. В крайнем случае, доходы и расходы должны расти равномерно. Тогда можно позитивно оценивать систему.

  3. Не только замеряйте рентабельность затрат на поощрения, но и выявляйте динамику этого показателя в сравнении за разные периоды, выясняйте, как сотрудники оценивают ее, считают ли прозрачной и понятной.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль