Нормы управляемости: безболезненное сокращение штата

461
Не удается контролировать все текущие процессы в организации и избегать лишних затрат на персонал? Узнайте, как определить нормы управляемости, из материала статьи!

Определение нормы управляемости: выявляем дисбаланс

Устанавливаем, сколько подчиненных должно быть у каждого руководителя того или иного подразделения. Разумеется, учитываем специфику и род деятельности подразделения и то, насколько эта деятельность регламентирована. Нормы управляемости: безболезненное сокращение штатаНужно внимательно относиться к определению нормы управляемости для руководителей, чтобы увеличить окупаемость, снизить нагрузку, но в целом увеличить производительность труда.  

Подавляющее большинство организаций оптимизируют штат вслепую. Около 83% работодателей, по данным Минэкономразвития России, сокращают штат наобум. Почти никогда перед этим не изучается функционал работников или это делается лишь формально. Единственным критерием при увольнении является личная оценка сотрудника руководителем или HR-специалистами. Функции уволенного работника бездумно перекидываются на других специалистов. При этом не учитывается, что они и так перегружены, а кроме того, не обладают соответствующим опытом, необходимым для выполнения новых обязанностей.

Определение нормы управляемости

Уровень
стандартизации

Критерии

Норма управляемости: расчет по численности

Высокий

— для большинства процессов есть четко описанные регламенты и процедуры;
— работа связана с производством и проходит в цехах, на строительных площадках, складах и т.д;
— решения принимаются на основе стандартных процедур.

21–40 для крупносерийного производства или 10–20 для мелкосерийного.

Средний

— для части процессов есть описанные регламенты и процедуры, а для остальных существуют правила или прецеденты;
— работа может быть как на производстве, так и в административно-организационной или операторской сфере;
– решения принимаются на основе принятых в компании процедур.

6–9.

Низкий

— не существует четко описанных регламентов и процедур;
— работа носит административно-организационный характер;
— в основном принимаются творческие решения.

3–5.

Но имейте в виду: в таблице представлены лишь некие усредненные нормы, а в вашей фирме они могут быть другими. Ведь на норму управляемости оказывают влияние и такие факторы, как подготовленность руководителей, степень автоматизации всех процессов, тип организационной структуры. К примеру, у одной организации, которая занимается производством различных микросхем, на линиях сборки под руководством одного менеджера работает до 50 рабочих с высокой квалификацией. В целом же норма управляемости выражается в количестве работников на одного руководителя. Учитывая высокую автоматизацию процессов и модернизированное оборудование, это можно считать нормой.

Справка

Норма управляемости: формула расчета

Нч = Т / F1, где

  • Нч — норма численности сотрудников;
  • Т — трудоемкость работ;
  • F1 — фонд рабочего времени одного сотрудника в планируемом периоде.

Установив нормы управляемости для различных отделов и служб, посмотрите, сколько специалистов у руководителя каждого подразделения в реальности. Сопоставьте это с нормой. Вы сразу заметите, где есть лишние работники, а где, напротив, их вовсе недостает, и поймете, сколько и каких специалистов высвободить или перевести в другие отделы. Возможно, некоторые смежные службы лучше объединить в одно подразделение. Читайте, как не допустить сильного увеличения штата.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Придерживаемся нормы управляемости организации и сокращаем штат

Когда приходится сокращать штат, задача HR-службы — выявить и оставить наиболее полезных сотрудников. Но как понять, кто полезен? Обычно это поручают определить руководителям подразделений. Но и им бывает сложно понять, кому из подчиненных вручить уведомление об увольнении, а кому — нет. Управленцам нужны подсказки, чем руководствоваться, а не как придерживаться нормы управляемости на предприятии. Иначе можно ошибиться. Это негативно скажется и на бизнесе, и на HR-бренде. Увольняемые не поймут, почему с ними расстаются, уйдут с обидой.

Посмотрите, какие сотрудники регулярно выполняют KPI. В расчет берите не один период (квартал, полгода), а сразу несколько временных отрезков. Предположим, это может быть предшествующий год или даже два. Нужно быть уверенным, что высокие результаты работника не случайность, а закономерность. Признак эффективности — стабильно высокие результаты. Посмотрите, какой стаж работы у результативных сотрудников. Если большой, это, несомненно, плюс. Человек не только профессионален, но и лоялен к компании. Значит, его стоит оставить. Понятно, что компания расстается в первую очередь с наименее эффективными сотрудниками. Объявите об этом, скажем, на корпоративном портале. Нужно внимательно подходить к отбору претендентов на увольнение, а не только придерживаться нормы управляемости в управлении.

Составьте анкету и проведите опрос. Вопросы формулируйте не силами HR-службы, а вместе с топ-менеджерами компании. Лояльность — важная психологическая и эмоциональная категория, показывающая, как человек относится к компании. Испытывает ли он чувство единения с ней, настроен ли доброжелательно к коллегам и руководству, заказчикам и клиентам фирмы, готов ли к некоторому самопожертвованию. Например, какое-то время поработать в жестких условиях ради успеха. Если есть возможность, проводите опрос анонимно, чтобы получить более искренние и правдивые ответы.

Справка

6 правил сокращения персонала: как это сделать без вреда для бизнеса

  1. Условно разделите персонал на три категории. Первая: руководители. Вторая: рядовые сотрудники (sales-менеджеры, рабочие). Третья: специалисты (HR-ы, IT, бухгалтеры).

  2. Для каждой категории определите необходимые компетенции. Тех, у кого они есть, и оставляйте.

  3. Увольняйте не только рядовых сотрудников, но и лишних управленцев. У руководителей высокие зарплаты, вы больше сэкономите.

  4. Сокращение проведите за один заход. Ведь увольнения негативно сказываются и на тех, кто остается.

  5. Высвобождая персонал, объединяйте подразделения. Заодно перераспределите обязанности.

  6. Не увольняйте всех маркетологов. Они помогают противостоять кризису, вырабатывают бюджетные способы удержания доли рынка и клиентов.

Разработайте тест и проведите его среди всех работников организации. Сопоставьте данные об эффективности персонала и результаты опроса на лояльность. Если среди тех, кто нелоялен, окажутся эффективные сотрудники, это повод задуматься, оставлять ли их в компании. Эффективные, но нелояльные сотрудники порой опаснее неэффективных, но лояльных, так как их дурной пример более заразителен. Посмотрите простые, но практичные советы, чтобы рассчитать норму труда.

Посмотрите, в каких подразделениях нарушена норма управляемости

Норма управляемости зависит от рода деятельности подразделения и от того, насколько она регламентирована и автоматизирована. Например, в крупносерийном производстве, где работа проходит в основном в цехах, а процессы четко и подробно описаны, у руководителя может быть от 20 до 40 подчиненных. Но если бизнес-процессы можно описать лишь кратко или же частично, а работа носит административный характер, то работников в таком отделе должно быть не более пяти-девяти. Посмотрите, сколько подчиненных есть у руководителя каждого подразделения в реальности. Сопоставьте это с нормой. Вы увидите, где есть лишние специалисты, поймете, сколько и каких неэффективных сотрудников можно высвободить.

Пример: принцип нормы управляемости

В торговой компании департамент маркетинга и продаж разделен на несколько отделов, в каждом — по три-четыре человека. Это очевидное и серьезное нарушение нормы управляемости, так как у начальника подразделений должно быть в подчинении семь сотрудников. Исходя из этого, директор предложил объединить два отдела: продвижения и трейд-маркетинга в один. Руководство организации поддержало предложение. Новое подразделение возглавил руководитель бывшего отдела продвижения, а начальника прежнего подразделения трейд-маркетинга уволили по сокращению. Акции по стимулированию сбыта теперь проходят более точечно и эффективно.

Как смягчить негатив, приводя нормы управляемости к идеалу

Попробуйте найти компании, которым могут пригодиться ваши работники. Выплатите хотя бы небольшую материальную помощь сотрудникам предпенсионного возраста и тем, кто тратится на лечение близких. Так вы хотя бы частично смягчите негатив от увольнения. Кроме того, сотрудники предпенсионного возраста и работники, которые обеспечивают лечение близких (не инвалидов), не имеют привилегий при сокращении персонала. Преимущественное право на оставление на работе на них не распространяется. По возможности поддержите их материально. Скажем, оформите матпомощь в 10 000 рублей. А если есть возможность, выплатите такую же сумму еще раз через полгода после сокращения. Страховые взносы на такую выплату начислять не требуется.

Свяжитесь с различными компаниями, которые работают в отрасли, что и ваша организация, и поинтересуйтесь, не нужны ли им опытные работники. Если где-то будут свободные вакансии, фиксируйте их и предлагайте всем увольняемым сотрудникам. Впрочем, можно обратиться и в различные компании из смежных отраслей, если там могут быть востребованы ваши сотрудники. Приведя нормы управляемости к идеалу, вы увидите результаты спустя пару месяцев!

Приказ о сокращении численности сотрудников

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль