Организационная культура как важный управленческий инструмент

243
Правильно выстроенная организационная культура помогает контролировать работников, затрачивая минимум усилий. А вы знаете, на чем сделать акцент, а что пустить на самотек?

Организационная культура организации: общая информация

Организационная культура — система общепринятых представлений и подходов к постановке задач, формам отношений, достижению результатов, которые отличают фирму от всех других компаний. Но как отмечают эксперты, нередко организации заимствуют разработанную другими модель, которая иногда приживается, но чаще всегда ее просто невозможно внедрить. Связано это и со спецификой деятельности, и с устоявшимися ранее традициями, и с темпераментом работников. Далеко не все специалисты позитивно воспринимают нововведения, поэтому управление организационной культурой — не самая легкая задача.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, символов, ценностей, общих подходов, мировоззрения, выдержавших испытание временем. С.П. Роббинс предлагает рассматривать структуру организационной культуры на основе 10 характеристик, которые представляют наибольшую ценность для компании:

Организационная культура как важный управленческий инструмент

  • направленность действий;
  • личная инициатива сотрудников;
  • готовность пойти на риск;
  • согласованность действий;
  • обеспечение свободных взаимодействий, помощи и поддержки со стороны управленцев;
  • перечень правил и инструкций, используемых для контроля и наблюдения за текущим поведением работников;
  • степень отождествления каждого отдельного сотрудника с организацией;
  • система вознаграждений;
  • готовность коллектива открыто выражать свое мнение, отстаивать его;
  • степень взаимодействия внутри компании, при котором оно отражено в формальной иерархии и подчиненности.

Нужно заметить, что та же национальная культура складывается веками, при этом глобализация не всегда может на нее повлиять. Ее представители впитывают модели поведения и мышления с раннего детства. Так можно ли говорить о полном формировании организационной культуры компании, если ей всего-то десяток лет, а ее представители (сотрудники) — зрелые люди, которые воспитаны в какой-то иной среде, а в организации без году неделя? В данном случае необходимо оперировать понятиями сильной или слабой системы.

Справка

Типы организационной культуры:

  1. Сильная культура задает жесткие требования — работник должен либо соответствовать им, либо покинуть компанию. Оценка соответствия происходит очень быстро, достаточно двух-трех месяцев испытания.
     
  2. Слабая организационная культура не предъявляет особых требований, иными словами — веди себя как знаешь.

Понятно, что инструментом управления, причем очень мощным, может быть только сильная система. Сам коллектив быстро определяет, «наш» это человек или «не наш». «Не наши» подвергаются остракизму, «наши» вливаются. Таким образом, можно утверждать, что воспитанием работников, управлением их поведения занимается сама среда компании.

В действительности компании с сильным организационным укладом, как правило, практикуют специальные процедуры адаптации новичков, предусматривающие изучение как писаных, так и неписаных правил; создают институты наставников, разъясняющих и показывающих, как следует себя вести. Кроме того, сильная система работает как мотивирующий фактор и усиливает лояльность персонала, поэтому на развитие организационной культуры нужно выделять время, средства.

Казалось бы, можно сделать простой вывод: слабая культура — это плохо, сильная — хорошо. На самом же деле все гораздо сложнее. Сильная система ценностей может стать как прекрасным инструментом менеджмента, так и разрушительным фактором. Здесь важны два обстоятельства: кем и в чьих интересах она формируется, на что направлена.

Наивно было бы считать, что организационная культура появится сама собой, как сорняк в огороде. Сильная система всегда стимулируется теми или иными группами работников, преследующих свои интересы. В оптимальном случае такой группой выступает менеджмент компании, действующий в интересах ее процветания и развития, причем не только высший, а весь, включая «сержантов бизнеса» (линейных руководителей). Если все это идет от собственников, ими контролируется и поддерживается, то лучше просто и быть не может.

Иначе обстоит дело, если организационная культура компании формируется «снизу», т. е. ее руководящей и направляющей силой оказываются работники, занимающие далеко не топ-позиции, но обладающие властью и способные задавать тон в силу неформального авторитета и опыта работы в компании. Победить сильную систему, создаваемую работниками в собственных интересах, очень трудно. Упрямое возражение «у нас так принято» в ответ на все требования и инновации руководства, как правило, пересиливает.

Справка

Пример

Элементом организационной культуры может быть традиция избирательно относиться к правилам и распоряжениям, выполняя то, что выгодно и удобно, и саботируя остальное. Единственная действенная мера в этом случае  избавиться от носителей и пропагандистов. Впрочем, на практике это возможно далеко не всегда, ведь, как правило, речь идет о старых, опытных работниках, многое знающих о компании.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Организационная культура предприятия против сепаратизма

Важнейшая функция менеджмента — интеграция компании, объединение ее составных частей в нечто целое, работающее на общую цель. Такое единство лишь на первый взгляд кажется очевидным — на самом деле между всеми функциональными подразделениями, «верхами» и «низами», центром (головным офисом) и периферией (региональными филиалами) существуют естественные объективные противоречия, которые начинаются уже на уровне трудовых отношений.

Компания хочет, чтобы каждый работник демонстрировал максимальный результат при минимально возможных затратах на его содержание. У работников же интересы иные, если не сказать противоположные. И если компания рассматривается ими исключительно в качестве места, где они за зарплату выполняют определенный набор функций, то о приверженности делу, лояльности, инициативности можно позабыть сразу — все будет исполняться в пределах «чтобы не заругали», а при случае, едва заслышав о более хлебном или спокойном месте, такой сотрудник покинет организацию.

Функции организационной культуры: объединять работников, делая компанию и труд в ней чем-то большим, обеспечивающим не только зарплату, но и самоуважение. На Западе еще 50 лет назад отчуждение работников называли одной из главных причин низкой производительности труда. Транснациональные компании не случайно уделяют большое внимание развитию у работников чувства принадлежности к корпорации, которое в условиях глобализации оказывается сильнее чувства национальной идентичности.

Еще более серьезная проблема — сепаратизм подразделений, действующих не в общих, а в местнических интересах. В предельном случае это приводит к распаду компании на «удельные княжества» и перманентным междоусобным войнам. Отмечается негативное влияние организационной культуры в целом на компанию, поэтому нужно принимать решительные меры.

Убедить персонал в том, что жить дружно выгодно для всех, очень сложно. И единая организационная система — главный инструмент для решения этой задачи. Причем ключевое слово здесь «единая». Если рассматривать культуру как образ мышления и поведения людей, то понятно, что они не могут быть одинаковы в таких разных подразделениях, как, например, производственный цех, торговый дом и бухгалтерия. Причина этому — разница не только в выполняемых функциях, условиях труда и критериях эффективности, но и в менталитете производственника, торговца и бухгалтера.

Случается и так, что противоречия между подразделениями искусственно стимулируются топ-менеджментом по принципу «разделяй и властвуй». Обычно подобные действия оправдывают пользой внутренней конкуренции, хотя на деле вреда от нее больше. Есть очень простой индикатор — то, как ведут себя два руководителя в проблемной ситуации (стараются договориться между собой или бегут жаловаться друг на друга начальству).

Организационная культура как инструмент управления

Выделяют два вида инструментов управления:

твердые инструменты — к ним относится все, что формально закреплено в правилах, инструкциях, описании бизнес-процессов, KPI, системах планирования и отчетности;

мягкие инструменты — те, что описывают взаимодействие людей: неписаные правила и традиции, узаконенные формы поведения, ценности, общий язык.

Уверенность в том, что для управления достаточно твердых инструментов — надо только создать их как можно больше, ошибочна. Парадокс в том, что на самом деле мягкие инструменты сильнее твердых. Так, можно написать сколько угодно документов, но они не будут выполняться, если в компании отсутствует традиция соблюдения правил. Организационную культуру обычно относят к мягким инструментам, но это не так. Отделить одно от другого в данном случае невозможно, и в компаниях с развитой и действенной системой менеджмента оба вида инструментов используются в симбиозе.

Характеристика организационной культуры

Элементы организационной культуры

Сильная культура

Слабая культура

Планирование

Планы обоснованные, выверенные и исполнимые

Планы берутся по принципу «хочу» или с потолка, поэтому зачастую не исполняются

Исполнительность

Правила и распоряжения выполняются точно и в срок

Избирательное выполнение правил и распоряжений: выполняется то, что удобно исполнителям

Ответственность

Четкое распределение обязанностей и зон ответственности; полная личная ответственность работников на своих участках; стыдно не выполнять свои обязательства

Не всегда понятно, кто и за что отвечает; не определены границы и мера ответственности; можно не выполнять обязательства, ссылаясь на других или на обстоятельства

Решение проблем

Проблемы вовремя вскрываются и конструктивно решаются

Проблемы замалчиваются; вместо принятия конструктивных решений происходит поиск виноватых

Информация

Все должностные лица вовремя получают нужную и достоверную информацию по принципу «необходимо и достаточно»

Необходимую информацию раздобыть невозможно, поскольку она нигде не локализована; менеджеры перегружены избыточными сведениями; в компании циркулируют недостоверные слухи и сплетни

Взаимодействие

Менеджеры и работники с пониманием относятся к проблемам каждого и оказывают помощь

Общий лозунг: «Это его проблемы!»

Совещания

Совещания проходят в сжатые сроки, интересны для всех участников и дают конкретные результаты

Совещания затягиваются, становясь «пожирателями времени», и в итоге оказываются совершенно бесполезными

Урегулирование споров

В спорных ситуациях участники самостоятельно приходят к тому или иному решению, исходя из интересов компании в целом

В спорных ситуациях каждый отстаивает свои интересы; споры переходят в затяжные конфликты, которые невозможно урегулировать без вмешательства вышестоящего руководства

Отношения

В компании принято уважительно относиться к работникам, прислушиваться к их мнению, учитывать их интересы и решать их проблемы

Работники компании рассматриваются как расходный материал

Как развивать организационную культуру

Чтобы спешно преодолевать уровни организационной культуры, приближаясь к самым продвинутым, нужно набраться терпения. И придерживаться некоторых правил. Важно, чтобы они строго соблюдались менеджерами.

Правильная постановка целей

Лозунги «Давайте развивать организационную культуру!» и даже приказы о введении новой культуры ничего не изменят. Начать стоит с решения конкретных практических задач, требующих изменения поведения и при этом всем понятных.

Демонстрация правильных моделей поведения высшим руководством

Принцип «делай не так, как я делаю, а как я говорю» не работает. Если директора требуют от подчиненных одного, а сами ведут себя по-другому, эффекта не будет.

Длительная и системная работа

Разовые кампании и мероприятия не помогут. Продвигаться к намеченной цели нужно ежедневно, отмечая и пропагандируя сдвиги к лучшему, замечая и пресекая все, что идет не так.

Вовлечение менеджерского корпуса

Главными проводниками нововведений становятся руководители всех уровней — с ними и нужно работать, прежде всего.

Использование твердых и мягких инструментов

Твердые инструменты (например, записанный на бумаге кодекс поведения) необходимы, но без мягких инструментов они не работают.

Единый центр ответственности

Хотя формирование организационной культуры затрагивает всех работников компании, нужен единый центр ответственности, который будет заниматься планированием и организацией мероприятий, отслеживать результаты, контролировать и корректировать действия. Как правило, таким центром становится служба управления персоналом.

Диагностика корпоративной культуры

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль