Усмиритель конфликтов

347
Методики, по урегулированию конфликтов

Техника «Вербализация чувств»

Попросите каждого сотрудника описать, какие эмоции и чувства у него вызывает конфликт. Задавайте вопрос, который побудит человека привести объяснение: «Почему Вы чувствуете именно это?». Работники выскажутся, выплеснут то, что пытались удерживать в себе, выплеснут эмоции и после этого успокоятся.

Тактика поочередного выслушивания

Озвучьте вопрос «Почему, по-вашему мнению, возник конфликт?». Затем дайте слово сначала одному сотруднику, затем другому. Требуйте, чтобы они отвечали по очереди, не перебивали друг друга. Каждый участник противостояния увидит, как смотрит на ситуацию оппонент, поймет, в чем недопонимание.

Конфликтогены

Это любой негатив, который человек посылает другим людям. Этот негатив может заключаться как в поступках, так и в словах, быть явным или скрытым. Фразы-конфликтогены: «Я Вам русским языком говорю!» (человек воспринимает ее так, будто его как-то обозвали); «Был бы я на Вашем месте…» (это воспринимается как «Что Вы там вообще о себе думаете и чем Вы занимаетесь?»); «Подумайте, наконец, сами…» (руководитель косвенно дает понять подчиненным, что не надеется на их благоразумие и умственные способности); «Ну сколько можно?» (смысл фразы: «Надоели!»). Явные конфликтогены – откровенная грубость, личные оскорбления, агрессивная демонстрация превосходства. Презрительный взгляд, жесты, демонстративное невнимание – это тоже конфликтогены. Если Вы видите, что стороны начали посылать друг другу конфликтогены, настойчиво требуйте, чтобы это прекратилось. Подробнее об этом читайте в статье «Как не допускать конфликтов на ровном месте. Выявите конфликтогены и противопоставьте им синтоны», № 8, 2013.

Техника SMART

Техника SMART – метод точной постановки задач. Преобразуйте конфликтную ситуацию в задачи, которые сформулируйте по технике SMART: во-первых, убедитесь, что действия, которые должен совершить сотрудник, выполнимы. Во-вторых, четко обозначьте, в чем суть задачи. В третьих, укажите, к какому времени работник должен ее выполнить. В-четвертых, отметьте, что будет считаться позитивным результатом. Скажем, сотрудники нашли общий язык и вместе работают над проектом. В-пятых, опишите конфликтующим, какие преимущества они получат, если прекратят конфликт.

Техника диссоциации личности и роли

Если участники конфликта – руководитель и подчиненный, разъясните им, что в противостоянии они играют совсем другие роли, чем в работе. Скажите им, к примеру: «У руководителя есть претензии к тебе как к сотруднику, а не как к личности». Если личностный конфликт, то фраза звучать будет иначе: «У руководителя есть претензии к тебе как к личности, а не как к сотруднику». Словом, отделите личностное от профессионального. Попросите участников конфликта проговорить фразу. Так Вы устраните существенную часть негатива. Каждая сторона поймет, в какой сфере лежит проблема, и не станет смешивать одно с другим. Предположим, работник осознает: «Претензии руководителя распространяются только на то, как я выполняю работу. Моя личность не имеет к конфликту никакого отношения».

Картографический метод ФЕЙР и КОРНЕЛИУС

Стороны вместе составляют карту конфликта. Нужно придерживаться пяти правил. 1. Участники противостояния описывают проблему в общих чертах. Скажем, «общение», «заработная плата», «новый проект». 2. Вы обозначаете главные стороны конфликта. 3. Каждый участник противостояния перечисляет свои потребности и опасения. Потребности – это желания, ценности, интересы. Например, «постоянная работа», «уважение», «признание», «респектабельность сделки», «высокий заработок». Опасения – тревоги, которые вызывает предмет конфликта. Например, «провал», «финансовый крах», «потеря контроля», «потеря работы», «неинтересная работа». 4. Вместе с каждой стороной читайте карту. Оппоненты взглянут на ситуацию газами друг друга. 5. Вы выявляете общие потребности и интересы, совмещаете различные ценности, ищете скрытые устремления. В результате вырабатываете действенное решение. Пример карты ФЕЙР и КОРНЕЛИУС – ниже. В карте видно, что СПИРИДОНОВА боится потерять контроль, а коллектив отдела страдает от чрезмерного контроля. Это и есть сфера противоречия, зона конфликта. Понятно: СПИРИДОНОВОЙ надо снизить уровень контроля. Ее опасения напрасны.

Активное слушание

Тот, кто слушает собеседника, показывает ему, что весь во внимании. Например, кивает головой, смотрит в глаза, всячески демонстрирует, что понимает, о чем говорит собеседник. Тот видит, что его слышат, воспринимают его слова.

Директивное воздействие, давление на оппонента

Жесткие фразы, призывы к участникам конфликта прекратить эскалировать противостояние, перекладывать вину друг на друга. Покажите каждому сотруднику, в чем неправ он сам и его оппонент. Призовите найти выход из ситуации.

Метод уравновешивания сил, техника подтверждения значимости другого

Во время беседы подчеркивайте значимость того оппонента, у которого меньше полномочий и прав, чем у его собеседника. Уравновесьте силы. Скажем, в ситуации «начальник – подчиненный» силы неравны. Сделайте так, чтобы подчиненный понял, что так же важен для компании, как и руководитель. В это же время управленец должен понять, что его высокий статус не гарантирует, что его взгляд на ситуацию абсолютно верный. Например, в беседе один на один сотруднику укажите на его былые профессиональные успехи, а руководителю напомните, что в сложных ситуациях он не всегда принимал верное решение.

Метод «Ключ»

«Ключ» - набор идеорефлекторных приемов. Пригласите все подразделение, в котором конфликт, на тренинг по гармонизации отношений и улучшению работы. Попросите всех (а среди них и участников противостояния) выполнить пять упражнений (какие именно, смотрите здесь https://www.youtube.com/user/metodKlu4). Попросите участников тренинга двигаться в соответствии со своими эмоциями, внутренним состоянием. Например, если сотрудник злится, нервничает, его движения должны быть активными, хлесткими, размашистыми. Если человек подавлен, пусть его движения будут вялыми, плавными. Двигаясь в соответствии со своим внутренним состоянием, человек как бы восстанавливает внутренний баланс, избавляется от напряжения. После такого тренинга будет проще урегулировать конфликт.

Комплексный картографический метод В. Н. КОВАЛЕВА

В центре листа напишите суть проблемы. Затем разделите лист на четыре части. В каждой части – свой сектор. Первый сектор – участники. Обозначьте тех, кто конфликтует, укажите их положение в компании, стили поведения в конфликте, возрастные и индивидуальные особенности. Отметьте, кто инициатор. Второй сектор – базис противоречий. Спросите каждого участника конфликта, каковы его интересы, опасения, убеждения и мотивы в противостоянии. Попросите озвучить эмоции, которые у них вызывает сложившаяся ситуация, рассказать о том, что значит конфликт для них. Третий сектор – причины конфликта. Спросите стороны, почему, по их мнению, произошел конфликт. Пусть перечисляют все возможные причины. Так Вы узнаете, как представляет себе ситуацию каждая сторона. Четвертый сектор – особенности конфликта. Попросите сотрудников самим определить тип конфликта, его фазу, спрогнозировать, к чему он может привести, если его не разрешить. После того как Вы заполните карту, перед Вами предстанет реальная картина: что послужило причиной противоречий, как долго продолжается противостояние, готовы ли стороны наладить отношения и какой выход из ситуации считают приемлемым. Объясните оппонентам, что никто, кроме них, не сможет устранить возникшее противостояние. Призовите их к взаимоуважению и терпению: возможно, чтобы разрешить конфликт, потребуется немало времени и усилий. Главное, они определили причину и настроились на то, чтобы устранить разногласия.

Работа с установками «Я+, Ты+»

Попросите сотрудников представить, что они заняты общим делом – решают задачу вместе. Пусть опишут свои действия. Следите, чтобы они как можно чаще обращались к оппоненту, переориентировали себя с «я» на «мы». Так Вы побудите участников конфликта ориентироваться не только на свои интересы, но и на интересы противоположной стороны.

Возвращение к предыдущему эмоциональному опыту

Попросите оппонентов вспомнить (либо напомните об этом сами, если владеете информацией), как раньше, до конфликта, они хорошо ладили. Вместе работали, успешно выполняли проекты, ходили на обед. Вспомните все, что сотрудники мирно делали вместе. Восстановите прежний позитивный эмоциональный фон. Актуализируйте положительные воспоминания: об успехе, заслугах, ярких событиях в прошлом. Благодаря этому Вы снимите у участников конфликта психоэмоциональное напряжение, словно переключите на примирение, чтобы восстановить позитив.

Метод «Девятиэкранка» в социальной ситуации

Упражнение выполняете вместе с участниками противостояния. Разделите лист бумаги на девять равных квадратов – экранов. В центральном секторе – первом экране – обозначьте суть конфликта. Во втором экране – находится под первым составляющие конфликта: «не договорились о сроках проекта», «не поделили рабочее место», «у коллеги больше ресурсов, чем у меня». Третий экран – над первым – то, как конфликт между сотрудниками влияет на их работу, на подразделение и на компанию. Четвертый экран – слева от первого – прошлое конфликта. Перечислите, что стало причиной противоречий, иначе говоря, послужило триггером конфликта. Попросите стороны поразмышлять, к чему приведет неразрешенный конфликт и как изменится ситуация, если оппоненты его урегулируют. Идеи сотрудников занесите в пятый экран – справа от первого. Это будущее. Затем попросите оппонентов подробно рассказать, какие события привели к тому, что возник триггер. Эту информацию отметьте в шестом экране – слева снизу от первого. Седьмой экран – слева сверху над первым – положение дел в отделе или компании до того, как произошел конфликт. В восьмом экране – справа снизу от первого – запишите, что будет происходить в отделе или компании, если сотрудники смогут / не смогут урегулировать конфликт. В девятом экране – справа и сверху над первым – перечислите, что будет происходить между сторонами, в отделе и компании, когда конфликт будет разрешен. Формулируя данные для последнего экрана, сотрудники обозначат, как урегулировать конфликт. Этот метод дает возможность рассмотреть прошлое (до конфликта) и спрогнозировать будущее (после того, как разрешите конфликт).

Пауза, локализация

Работая со сторонами конфликта, беседуя с ними, делайте кратковременные перерывы. Например, перекур, прогулка на открытом воздухе. Люди отвлекутся, эмоции стихнут и не обрастут логическими аргументами, обосновывающими неприязнь к оппоненту, аффект не овладеет интеллектом.

Метод убеждения

Вы приводите аргументы, показывающие, что найти общий язык в их интересах. Скажем, попросите их представить, к чему приведет конфликт, если оппоненты не смогут его урегулировать. Логически рассуждая, Вы переключаете мотивацию участников конфликта – с желания отомстить оппоненту на желание решить проблему.

Метод Даниэля ДЭНА. Решите конфликт за четыре шага

Шаг 1: найдите время для беседы. Иначе говоря, не избегайте конфликта, а попытайтесь прекратить его. Представьте, как изменится ситуация, когда это произойдет. Шаг 2: подготовьтесь. Время (не более двух часов) и место (нейтральная территория, спокойная обстановка без раздражителей, конфиденциальность). Шаг 3: обсудите проблему. Выразите оппоненту признательность, оптимизм («Спасибо, что согласились обсудить ситуацию, я уверен, что мы сможем найти решение, которое устроит нас обоих»). Сформулируйте проблему и пригласите к разговору. Шаг 4: заключите договор. Постарайтесь найти компромиссное решение и уладить ситуацию, примирить противоборствующие стороны. Иначе говоря, они должны настроиться на поиск компромисса, согласиться с тем, что готовы изменить взаимоотношения, которые сложились между ними. Скорее всего, на этом этапе стороны уже выработают решение проблемы. Если нет, то по крайней мере будут психологически и эмоционально готовы к этому, захотят найти компромисс.

МАКС В. А. СМЕХОВА

(вариант, адаптированный для взрослых). Чтобы решить межличностный конфликт, привлеките третью сторону («значимого третьего»), которому доверяют оба участника конфликта. Пусть этот человек поочередно задает каждому участнику такие вопросы: «Как Вы вели себя в этой ситуации?», «Как Вы хотели бы вести себя?», «Как вел себя Ваш оппонент?», «Как он должен был бы себя вести в подобной ситуации?», «Каким Вы предпочли бы видеть его в подобной ситуации?», «Каковы причины, цели и обстоятельства всего происшедшего?», «Какие варианты решения проблемы существуют?». Отвечая на вопросы, конфликтующие поймут, где именно произошло недопонимание, смогут устранить его и ликвидировать противостояние.

Модель поведения в конфликтной ситуации ТОМАСА – КИЛМАНА

Существует пять основных стратегий поведения человека в конфликтной ситуации. Определите, какую стратегию выбирают участники конфликта. Пять стратегий поведения: – уклонение. Участник противостояния не берет на себя ответственность за поиск решения; – приспособление. Работник старается сохранить благоприятные отношения, уступает, пренебрегая собственными интересами; – конфронтация. Сотрудник стремится настоять на своем, вступает в открытую борьбу за свои интересы; – компромисс. Одна сторона готова поступиться своими интересами, если и другая поступится своими; – сотрудничество. Участник конфликта ориентируется и на свои интересы, и на интересы соперника, стремится найти выход, который одинаково удовлетворил бы обоих. Если, понаблюдав за участником противоборства, понимаете, что он выбирает стратегию приспособления либо компромисс и сотрудничество, не давите сильно на него. Действуйте мягко и силой убеждения. Такого сотрудника сравнительно легко сподвигнуть на поиск выхода из ситуации. Если работник придерживается стратегии уклонения, убеждайте его, что кроме него никто конфликт не устранит. Если же участник выбирает стратегию конфронтации, используйте методы жесткого влияния на него.

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      Как понять, будет ли кандидат эффективен на должности? Проводите метапрограммное интервью: разные качества выявите и оцените одним методом.

      Что это такое, и как работает, попробуем разобраться в статье. 

      – что такое метапрограммы;
      – по каким метапрограммам оценивать кандидата;
      – как составить метапрограммный портрет соискателя;
      – как проводить лингвистический анализ речи претендента