Делегирование полномочий в организации

252
Без делегирования полномочий в организации невозможно построить эффективную систему управления персоналом. Передача руководителем части возложенных на него полномочий некоторым компетентным сотрудникам необходима на разных этапах работы.

Делегирование полномочий в организации – это процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным сотрудникам без активного вмешательства в их дальнейшие действия.

Скачайте документы по теме:

При организации процесса делегирования полномочий руководитель устанавливает также и обязанности сотрудника; определяет его права и уровень ответственности при выполнении задач.

Приказ о сложении полномочий генерального директора, образец

Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>

Какие задачи и полномочия стоит делегировать сотрудникам предприятия, а какие нужно выполнять руководителю

Таблица 1. Какие задачи стоит делегировать сотрудникам, а какие – нет

Задача

Тип

Рекомендации руководителю

Разработать стратегию кадровой политики компании на ближайшие три года

А

Выполняйте лично сами

Подготовить социальную программу компании на следующий календарный год

Б

Эту задачу выполняйте сами

Составить план-график обучения торговых представителей на шесть месяцев в соответствии с годовым планом обучения

Д

Вполне реальная задача для делегирования (а сам годовой план обучения – это уже задача типа А, не подлежащая делегированию)

Составить бюджет затрат отдела на следующий месяц

В

Узкоспецифичная задача, решайте ее сами

Учесть затраты отдела за прошедший месяц

Д (частично)

Задачу целиком делегировать нельзя, так как есть риск, что информация может выйти за пределы компании. Поручите подчиненному лишь учитывать затраты по отдельным статьям. А Вы лично соберите все статьи расходов в единое целое и подготовьте итоговый отчет

Провести мониторинг уровня заработной платы по ключевым позициям компании

Д

Задача, которая вполне доступна для делегирования любому менеджеру по персоналу (четко объясните, как это делается)

Пересмотреть мотивационный пакет менеджеров по продажам

Б

Это должны сделать Вы лично (вполне допустимо принять к рассмотрению креативные идеи сотрудников)

Планировать ФОТ компании на следующий год

А, В

Выполняйте сами

Выбрать тренинговую компанию

Д (частично)

Поручите подчиненным собрать информацию о компании. Решение (выбирать или не выбирать компанию) принимайте сами

Составить отчет-презентацию для совета директоров

В

Есть риск утечки конфиденциальной информации. Решайте задачу сами

Читайте также:

Почему руководители боятся делегировать полномочия

Причина 1.

Эмоции от победы будут слабее, ниже вовлеченность

Руководителю кажется, что когда он делегирует полномочия, позволяет своим подчиненным принимать решения, то потом прохладнее воспримет победу команды, не прочувствует ее глубоко. Делегирование полномочий в организацииВедь он меньше напрягался, не так сильно ощущал пульс проекта, был хуже вовлечен в работу, чем в те моменты, когда все брал на себя. И сладость победы ощущается слабее.

Как преодолеть: осознать – команда решает сложную задачу, это в первую очередь заслуга руководителя. Да и для первых лиц компании главное – результат. За него они ценят работу управленца. А сам он достиг результата или с помощью подчиненных, для руководства не так важно. Надо научиться радоваться успеху команды. Это компенсирует ощущение отстраненности.

Причина 2.

Признание придется разделить с подчиненными

А руководитель хочет, чтобы признание досталось только ему. Это подбадривает его, дает ощущение благодарности за сделанное, заставляет снова и снова достигать впечатляющих результатов.

Как преодолеть: избавляться от близорукого мышления и эгоизма. Признание, доставшееся членам команды, – это, по сути, признание руководителя, поделенное на подчиненных. Известно, что 90% успеха обеспечивается работой руководителя, собравшего вокруг себя профессионалов и сумевшего мотивировать их.

Причина 3.

Появится синдром отмены – как у наркомана

Руководитель думает, что принимать решения – это исключительно его прерогатива. Этим он по большей части и занимается. Более того, это превратилось в нечто вроде наркотика. Кажется, забери у управленца право единолично принимать все решения, и он утратит смысл жизни и работы.

Как преодолеть: перетерпеть и пережить. А заодно понять: когда решения принимает не только руководитель, то и ответственность несет не он один. Это плюс. Кроме того, позволяя подчиненным принимать часть решений, управленец, по сути, позволяет им брать на себя обязательства. Принуждать не надо.

Причина 4.

Подчиненные не справятся с задачей

Управленцы не доверяют им, полагают, что умения и навыки подчиненных недостаточны для того, чтобы выполнить задачу на должном уровне, и отказываются делегировать в том числе и организационные полномочия. Но получается замкнутый круг. Чувствуя недоверие к себе, подчиненные не развиваются. Они все время пытаются угадать, чего же хочет их начальник.

Как преодолеть: даже если руководитель знает, что его подход к решению задачи наиболее профессиональный и верный, пусть не показывает этого. Тогда сотрудники, почувствовав свободу, станут думать и самостоятельно выстраивать логику действий, искать наилучшие варианты решения проблемы.

Причина 5.

Возникнет зависимость от подчиненных

А именно, от того, как и когда они выполнят задание. И вообще выполнят ли? Не придется ли переделывать? Но руководители обычно люди независимые, полагающиеся только на себя. Зависимость – самое нелюбимое их состояние. Испытывая его, сильные управленцы начинают ощущать себя слабыми и почти униженными. Ведь придется спрашивать у подчиненных, как у них дела, выражать заинтересованность в том, чтобы они сработали хорошо, словно упрашивать их.

Как преодолеть: понять, что все делать лично, «своими руками», невозможно. Поэтому придется прибегать к разделению труда. А это значит, что поручать важные задания другим, в некотором смысле зависеть от них – неизбежность. Надо заранее просчитывать варианты действий.

Причина 6.

Сотрудники могут принять неверное решение, ошибиться

В этом случае придется срочно все переделывать. Возможно, в авральном режиме. Наверняка, у каждого руководителя бывало, что он надеялся на подчиненного, а он подвел или подставил. Боясь повторения этого печального опыта, управленец отказывается делегировать полномочия сотрудникам. Это не значит, что будет потерян контроль. Просто у людей появится больше самостоятельности и ответственности.

Как преодолеть: почаще вспоминать пословицу «Не ошибается тот, кто ничего не делает» и позволять людям ошибаться. Более того, право на это закладывать изначально, а за ошибку не наказывать. Рекомендуйте руководителям проявлять мудрость и гибкость.

Полезная статья: Подробнее про преодоление боязни у руководителя при делегировании полномочий читайте в статье.

Как легко и просто научиться делегировать полномочия сотрудникам

Для чего менеджеру представлять, что у него нет рук? Чтобы ничего не делать самому собственными руками. Но управленец при этом знает: у него есть несколько помощников, которые исполняют его указания и просьбы. Задача: выполнить работу, используя лишь потенциал ассистентов, давая четкие и грамотные распоряжения.

Конечно, периодически у руководителя может возникать желание вернуть себе руки. Ведь он способен сделать работу лучше своих подчиненных. Но объясняйте: чем больше работы шеф выполняет сам, тем менее инициативными становятся его сотрудники. Требуйте, чтобы он подавлял в себе желание сделать что-то своими руками.

Возникает вопрос: всем ли сотрудникам можно делегировать полномочия? Нет, только тем, кому доверяете. Давайте подчиненному право на ошибку, но все равно в конечном итоге доверяйте ему.

Полезная статья: Подробнее о том, как суметь довериться сотрудникам и делегировать им полномочия читайте в материале.

В заключение важно подчеркнуть, что руководитель важно учиться делегировать полномочия подчиненным, укреплять взаимопонимание со своими помощниками, мотивировать их и обучать. Только так управленец сможет выполнить работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

Читайте также:

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      Как понять, будет ли кандидат эффективен на должности? Проводите метапрограммное интервью: разные качества выявите и оцените одним методом.

      Что это такое, и как работает, попробуем разобраться в статье. 

      – что такое метапрограммы;
      – по каким метапрограммам оценивать кандидата;
      – как составить метапрограммный портрет соискателя;
      – как проводить лингвистический анализ речи претендента