Обратная связь в организации: как построить эффективную систему

1133
Обратная связь в организации облегчает работу не только руководителя, но и самих работников. Узнайте, что говорят эксперты по этому поводу, в материале статьи.

Обратная связь в организации: общая информация

Обратная связь компании — это информация о поведении сотрудника в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, надеясь, что она повлияет на поведение в будущем. Она является ключевым компонентом в развитии работников, а также помогает не только исправить выявленные ошибки подчиненных до того, как они вошли в привычку, но и закрепляет желательную модель поведения. Как отмечают эксперты, это стимулирует профессиональное развитие, помогает сотрудникам достигать поставленных целей. 

Скачайте документы по теме:

Процесс обратной связи позволяет повысить эффективность в будущем, так как людям нужно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им требуется конкретная информация о сильных сторонах, а также и о тех, что нуждаются в развитии. Обратная связь в организации является инструментом, позволяющим видеть себя со стороны, планировать развитие и отслеживать достигнутый прогресс. 

Обратная связь в организации: как построить эффективную систему

Скачать анкету >>>

Для руководителя обратная связь считается инструментом, который позволяет:Что сделать, чтобы обратная связь работала

  • выразить признание работнику и поддержать высокую мотивацию;
  • изменить ожидания, а также оценку и самооценку специалиста;
  • повысить результативность и продуктивность работы;
  • прояснить цели, уточнить задачи, стоящие перед человеком;
  • своевременно понять причины негативного поведения и скорректировать его;
  • нацелить специалистов на развитие в конкретном направлении;
  • развить взаимопонимание и доверие;
  • поддерживать положительную атмосферу в коллективе и в организации в целом;
  • развить сработанность и сплоченность, формируя командный подход к работе;
  • выявить, какой процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;

Обратная связь помогает не только сотруднику стать лучше, но и руководителю выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития с целью обеспечения устойчивого роста и прогресса. При этом принцип обратной связи напрямую зависит от ее типа. Чем грамотнее выстроен процесс, тем проще руководителю собирать важную информацию и своевременно устранять все недочеты.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Положительная обратная связь или негативная: определяем тип

Сколько негатива выдать во время обратной связи в организации сотруднику, зависит от того, как он относится к работе и как себя ведет. 

Есть четыре типа отношения и поведения: активно-позитивное, активно-негативное, пассивно-негативное и пассивно-позитивное. Для каждого типа — своя пропорция позитива и негатива в обратной связи. Представьте эти четыре типа руководителям подразделений, разъясните, в чем суть каждого.

Тогда управленцы смогут определить, к какому типу отнести сотрудника, как дать обратную связь. Исходя из этого, поймут, какую порцию негатива дать подчиненному в ходе обратной связи. Согласитесь, говорить одинаково с тем, кто искренне болеет за дело, и с тем, кто всегда пытается увильнуть от работы под любым предлогом, нельзя. «Сэндвич» обратной связи в организации в любом случае останется неизменным. Но только по структуре: сначала позитив, затем негатив, после снова позитив. А вот размеры слоев «сэндвича», их соотношение должны различаться.

Активно-позитивное отношение к работе. Негатива минимум

Миф № 1.

После обратной связи сразу вырастет производительность

Нет, эффективность персонала сразу не вырастет. Во-первых, потому что нужно время, чтобы сотрудники реализовали те мероприятия, которые наметили с руководителем подразделения, поработали над собой. Во-вторых, по статистике, 30% сотрудников, напротив, начинают работать хуже. Это происходит из-за того, что управленцы неверно дают обратную связь в организации.

  • Ошибка 1: начальники не учитывают, какой тип отношения к работе демонстрируют подчиненные. Следовательно, не соблюдают пропорцию негатива и позитива, описанную в статье.
  • Ошибка 2: руководитель подразделения говорит в общем, выдает эмоциональные суждения о работе сотрудника, обижает его, а четкие цели ему не обозначает.

Понятно: сотрудники с таким типом отношения к работе — самые ценные и беспроблемные. Давать им обратную связь легче всего. По сути, ругать их не за что. Ведь они не сопротивляются указаниям руководителя, стараются как можно лучше выполнить их, почти не выражают недовольства.

Но принцип «сэндвича» показывает: в ходе обратной связи нельзя говорить только о положительных сторонах. Даже образцовым сотрудникам. Помимо слов одобрения и поддержки — «Ты правильно поступаешь! Продолжай в том же духе!» — этим работникам давайте хотя бы толику негативной информации. Или условно негативной. Например, укажите, что можно усовершенствовать в работе, что упростить и как ускорить производственные процессы. Правила обратной связи должны подбираться индивидуально, чтобы не обидеть сотрудников, тем самым не спровоцировать спад работоспособности.

Тип 2. Активно-негативное отношение. Много отрицательных фраз

Люди с таким типом отношения к работе отличаются тем, что не просто негативно воспринимают все, что происходит в компании, но и не скрывают этого. Например, открыто критикуют любое решение начальства в курилках или в кафе в обеденный перерыв, подбивают коллег саботировать производственные задачи. Прямо и четко скажите руководителям подразделений: таким работникам надо давать преимущественно негативную обратную связь. Количество отрицательно заряженных слов и фраз, которые произносит управленец, заметно превалирует над количеством положительных — в пропорции 70 к 30% (негатив/позитив).

Миф № 2.

Лучшим эффективным сотрудникам не надо давать обратную связь hr

Это глубокое заблуждение, которое основано на ошибочном представлении руководителей подразделений о сути обратной связи. Ее дают не только для того, чтобы разобрать недоработки и ошибки, но и чтобы похвалить сотрудника, показать, что его заслуги признают. Это мотивирует его, укрепляет лояльность, побуждает поддерживать эффективность работы на высоком уровне. Правда, похвала, как и критика, должна быть конкретной. Просите руководителей подразделений не просто в общем благодарить людей за хорошую работу. Пусть конкретно укажут, какие именно их действия ценны.

Тип 3. Пассивно-негативное отношение. Положительного и отрицательного поровну

Миф № 3.

Обратная связь в организации никогда не приводит к повышению эффективности

Такое заблуждение основано на том, что руководители подразделения не осознают: между ростом производительности труда и качественной обратной связью есть прямая зависимость. Если управленец правильно выстраивает беседу с подчиненным, то мотивирует его, а главное, подталкивает развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Это в свою очередь приводит к тому, что работник начинает трудиться лучше. Объясняйте это руководителям подразделений. Убеждайте их, что обратная связь — эффективное средство развития сотрудников и повышения результативности.

Сотрудники, которых по отношению к работе можно включить в эту группу, проявляют негативное отношение к событиям в компании. Но почти не выражают его открыто. Эти люди пытаются увильнуть от работы или учебы под разными предлогами, тихо саботируют решения начальника. Они всегда стремятся «взять бревно» там, где легче. Вред от таких работников еще и в том, что они подают отрицательный пример. Предоставляя обратную связь, руководитель должен соблюдать баланс негативных и позитивных характеристик — 50/50%.

Тип 4. Пассивно-позитивное отношение. Дайте больше положительных импульсов

Миф № 4.

Обратная связь в организации не страхует от ошибок подчиненных

Да, совсем не страхует. Но снизить их количество может. При одном условии: если руководитель подразделения правильно реагирует на ошибку, совершенную подчиненным, и грамотно заводит разговор о ней в ходе обратной связи. Обучайте управленцев, как это делать. Пусть спокойно напомнят работнику об ошибке и обсудят, почему она произошла, что было сделано не так, как не допустить, чтобы это повторилось в будущем. Словом, задача руководителя — организовать обратную связь так, чтобы сотрудник не повторял ошибок. Это тоже способствует развитию навыков и знаний. Лидеры, понимающие, что их мнение — лишь часть общей картины, не судят подчиненных, а стараются помочь им добрым советом.

Люди, попадающие в группу с таким отношением к работе, в целом лояльны компании, но настолько пассивны, что вообще этого не проявляют. В случае с негативным отношением это было бы хорошо, а когда речь о позитиве, не проявлять его плохо. Более того, такие сотрудники не способны конвертировать свою лояльность в результаты работы, не делают прорывов в профессии. Такое поведение — чаще всего личностная черта. Но иногда — следствие неправильного влияния со стороны коллектива или руководителя. Обратите внимание управленцев: таким работникам обратную связь надо строить, придерживаясь соотношения 75/25% (позитив/негатив).

Просите начальников отделов и служб подбодрить пассивных и неуверенных в себе сотрудников, показать, что компания их ценит и нуждается в них. Обратная связь в организации должна выстраиваться следующим образом. Пусть руководитель отдела, скажем, отметит достижения подчиненного, подчеркнет, насколько они важны для всего подразделения. Шеф может уверенно заметить, что у работника большой потенциал. Надо только использовать его, развиваться, и тогда удастся добиться внушительных результатов. Посоветуйте управленцу показать, что он готов поддерживать сотрудника во всех его начинаниях. Словом, обозначьте задачу: усилить лояльность работников, нацелить их на лучшее, побудить работать эффективнее.

В конце процедуры попросите руководителей подразделений обязательно «дать позитивную эмоцию» подчиненному, приободрить его, выразить уверенность в том, что он изменит поведение. Например, сказать: «Мы на вас рассчитываем!», «Надеемся, вы примете все наши замечания к сведению», «Делайте соответствующие выводы и исправляйтесь». Грамотно выстраивайте обратную связь в организации, чтобы увеличить эффективность труда!

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анонсы будущих номеров
    Подробнее о журнале


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Школа

      Самое выгодное предложение

      Проверь свои знания и приобрети новые

      Записаться

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...





      © 2011–2017 ООО «Актион кадры и право»

      Журнал «Директор по персоналу» –
      практический журнал по управлению человеческими ресурсами

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Директор по персоналу».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-66264 от 03.07.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам.Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В МИР «ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте журнала «Директор по персоналу», пожалуйста, зарегистрируйтесь.

      Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к очень важным статьям и полезным сервисам.

      А кроме того, ваc ждут подарки:
      - журнал HR-бюджет и другие тематические приложения и кейсы,
      - подборка самых интересных статей за месяц,
      - видеосеминары и презентации по HR вопросам.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Пожалуйста, войдите на сайт

      Скачать файл просто! Нужна только регистрация! (это быстро)

      Вы получите расширенный доступ к материалам портала «Директор по персоналу»:

      • Экспертным статьям по актуальным вопросам HR;
      • Тестам оценки персонала;
      • Эффективным алгоритмам поиска, собеседования, адаптации персонала;
      • Советам и рекомендациям от ведущих экспертов;
      • Другим полезным материалам для развития личности.
      Регистрация займет 1 минуту, польза окажется бесценной!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

      Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

      После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

      Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×

      Как понять, будет ли кандидат эффективен на должности? Проводите метапрограммное интервью: разные качества выявите и оцените одним методом.

      Что это такое, и как работает, попробуем разобраться в статье. 

      – что такое метапрограммы;
      – по каким метапрограммам оценивать кандидата;
      – как составить метапрограммный портрет соискателя;
      – как проводить лингвистический анализ речи претендента