Акция месяца  | По вопросам подписки: 8 800 505 88 90

Активировать демодоступ

Директор по персоналу

Индивидуальная и групповая мотивация

13 ноября 2019
283
Средний балл: 0 из 5

Расскажем, как подобрать индивидуальную мотивацию для сотрудника. Рассмотрим особенности групповой мотивации. Разберемся, как связаны групповая и индивидуальная мотивация, и в чем преимущество каждой.

    Материалы для скачивания:

    Опросник по методике ЭлерсаВыясните, стремится человек к успеху или к избеганию неудач
    Тест ГЕРЦБЕРГАОпределите основные мотиваторы сотрудника
    Тест MotypeВыясните, что мотивирует работника
    Тест Ш. Ричи и П. Мартина «Оценка мотивационного профиля»Узнайте, какая мотивация не важна для сотрудника
    Опросник ШубертаОпределите, готов ли сотрудник к риску

    Как и для чего подбирать индивидуальную мотивацию сотрудникам

    Довольно часто HR-ы сталкиваются с ситуацией, когда методы мотивации, заимствованные в другой компании, не работают. Как же подобрать индивидуальную мотивацию сотрудникам?

    В последнее время при разработке системы индивидуальной мотивации HR-ы активно используют принципы теории ожиданий канадского психолога Виктора Врума. Теория предлагает простые и понятные механизмы, как проявить индивидуальный подход к сотрудникам в повседневной работе. 

    Создатель теории полагал, что не бывает ленивых и трудолюбивых сотрудников. Есть те, которые нашли гармоничную для себя работу и трудятся с желанием. Оно проявляется как трудолюбие и активность. Другие не нашли такой работы, они трудятся пассивно и без особого энтузиазма. Для них эта работа — вынужденная. 

    Конечно, это очень упрощенная трактовка теории Врума. Первый вопрос, который сразу возникает, что значит «гармоничная работа»? Согласно Вруму, это работа, которая соответствует ожиданиями человека. Каковы ожидания сотрудника? Врум выделил три вида ожиданий:

    1. Ожидание результата.
    2. Ожидание вознаграждения
    3. Ожидание, что вознаграждение будет ценно 

    Структура ожиданий сотрудника по теории Врума

    Индивидуальная и групповая мотивация

     Следовательно, гармоничной работой, по теории Врума, будет такая работа, на которой сотрудник, приложив усилия, получает желаемый результат, а за него — адекватное вознаграждение. Причем вознаграждение имеет для сотрудника очевидную ценность, а его ожидания от работы полностью удовлетворяются. Важный момент: если хотя бы одно из ожиданий сотрудника не оправдывается, его мотивация снижается. 

    Теоретически все выглядит безупречно и понятно. Однако при практическом применении теории Врума HR-у следует прояснить ряд вопросов:

    1. Каких результатов ждет от своей работы каждый конкретный сотрудник?
    2. Какое вознаграждение будет иметь для него значение и ценность?
    3. Как использовать полученные результаты для мотивации сотрудника? 

    Ожидание результата

    Результат, которого ждет от работника руководство, может не совпадать с тем, что сам сотрудник ждет от работы. Это, конечно, не значит, что сотрудник не понимает, что от него хотят. Руководитель поставил задачу и объяснил, каких результатов следует достичь. Однако это совсем не то, что ждет сотрудник от работы. Возникает конфликт желаемого и действительного. Сотрудник выполняет свою работу, но делает это формально, без инициативы, не проявляя интереса к процессу. 

    Пример

    На должность менеджера по работе с клиентами приняли молодого сотрудника. Он умеет расположить к себе, общителен, вызывает у клиентов положительные эмоции. Перед сотрудником поставили ряд задач — оформлять договоров, рассчитывать стоимость заказа, выставлять счета клиентам. Казалось бы, должность соответствует характеру человеку, задачи понятны и просты. Однако через несколько месяцев на сотрудника стали поступать жалобы из бухгалтерии и от клиентов. Молодой человек допускал ошибки в договорах, товар доставлялся не в срок, иногда привозили не то, что заказывал клиент. 

    Сотрудник не производил впечатление рассеянного и невнимательного человека. Руководитель предположил, что у него проблемы дома и попросил HR-а разобраться в ситуации и узнать, о какой работе мечтает сотрудник. Выяснилось, что никаких проблем ни дома, ни на работе у работника нет, а вот его ожидания от работы не совпадают с тем, что он имеет в реальности. Молодой человек мечтает о работе, где можно развиваться, изучать и внедрять новые формы обслуживания, применять современные информационные технологии. На практике он выполняет стандартные, однотипные операции. Нет развития и профессионального роста. Этим объясняются ошибки и общая отстраненность сотрудника от рабочего процесса — ему скучно и не интересно.

    Чтобы выяснить, какого результата ждут от работы сотрудники, попросите руководителей подразделений задать им несколько вопросов. Сделать это можно в личной беседе, в форме опроса или по электронной почте. Главное — как можно точнее зафиксировать ответ сотрудника. Самих вопросов не должно быть много, достаточно двух-трех. Примеры вопросов:

    • Для чего вы работаете?
    • Есть ли у вас личные цели, которые вы хотите достичь благодаря работе? Расскажите о них.
    • Что вам больше по душе: работа с фиксированным перечнем задач или работа, где приходится искать решение для нестандартных ситуаций? 

    По ответам вы поймете, какого результата от работы ждет сотрудник. Например, если на вопрос «Для чего вы работаете?», он ответит, что хочет применить свои навыки и профессионально развиваться, то это значит, что человек ждет от работы, прежде всего, самореализации и признания. 

    Ожидание вознаграждения

    Чтобы узнать, какое вознаграждение хочет получать сотрудник, поступите так же, как и в случае, когда вы хотели узнать, что ждет от работы сотрудник — составьте вопросы и передайте их руководителям отделов. Вопросы могут быть прямые и ситуационные. Примеры вопросов:

    • Представьте ситуацию: директор хвалит вас за хорошую работу перед всеми коллегами. Что вы будет испытывать в этот момент?
    • Каковы ваши планы на следующие 6 месяцев?
    • Что для вас лучше: фиксированная прибавка к зарплате или ежемесячная премия по результатам работы? 

    Ответ на первый вопрос позволит понять, насколько ценно публичное вознаграждение для сотрудника. Ответ на второй — какого именно вознаграждения он ждет. Например, сотрудник ответит, что хочет освоить новую технологию работы. Следовательно, оплата обучения этой технологии будет иметь для работника ценность как вознаграждение. 

    Вопросы об ожидаемых результатах работы и вознаграждении можно передать руководителям одновременно. 

    Полученные данные занесите в таблицу, как показано на примере ниже.

    ФИО и должность

    Ожидание результата

    Ожидание вознаграждения

    Ценность вознаграждения

    Стрельников П. Б., менеджер по маркетингу

    • Карьерный рост
    • Развитие навыков
    • Самореализация
    • Продвижение по службе: горизонтальное или вертикальное
    • Возможность решать сложные проекты, которые до него раньше никто не решал
    • Участие в тренингах
    • Предпочтет горизонтальное повышение,  хочет развиваться вглубь, а не вширь.
    • Стремится участвовать в тренингах и курсах повышения квалификации.
    • Хочет чаще выступать лидером проекта.
    • Необходимо предоставить возможность реализовывать проекты самостоятельно: от идеи до финального результата, самому выбирать себе команду.

    Нежданов В. С., менеджер по рекламе и PR

    • Материальная независимость Стабильность
    • Признание
    • Денежное вознаграждение
    • Признание руководства
    • Премия по результатам работы.
    • Грамота за хорошую работу от начальника или гендиректора лично (ВНИМАНИЕ: не любит, когда его хвалят перед публикой)

    Смотреть таблицу полностью в журнале

    Объясните руководителям отделов, что эта таблица поможет индивидуально мотивировать сотрудников. Перед тем как ставить задачу перед работником, нужно заглянуть в таблицу и посмотреть, под каким «соусом» лучше подавать задачу: возможность профессионального развития, возможность заработать или возможность получить признание от коллег и руководства. 

    Разумеется, что теория ожиданий Врума — не единственный инструмент разработки системы индивидуальной мотивации сотрудника. Российские HR-ы используют с этой целью методику Герчикова. Суть метода: HR c помощью специального теста или в ходе непосредственного наблюдения определяет тип личности сотрудника и на основе полученных данных подбирает методы индивидуальной мотивации. 

    Особенности групповой мотивации: что сделать, чтобы она работала

    Понятие «групповая мотивация» очень широкое. Мотивация может быть направлена на группу сотрудников, занятых в одном проекте (проектную группу), сотрудников одного конкретного отдела или группу сотрудников, стратифицированных по разным критериям:

    • возраст — сотрудники поколения Y и Z, средний возраст, предпенсионный возраст;
    • должность — топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, рядовые сотрудники.

    Рассмотрим, как можно эффективно мотивировать разные группы сотрудников. 

    Мотивация молодых сотрудников и сотрудников в возрасте

    При разработке схемы мотивации сотрудников разных возрастных групп сделайте акцент на групповой компонент и компетенциях каждого. Работники разных возрастов могут помочь помочь друг другу сформировать новые навыки. Молодые сотрудники, которых относят к поколению Y и Z, лучше владеют новыми информационными технологиями и могут обучить возрастных сотрудников приемам ведения электронной документации. 

    В качестве мотивации используйте разные формы материального и нематериального поощрения молодых сотрудников за отсутствие ошибок у старших коллег. Аналогичную схему примените в обратную сторону — премируйте опытных наставников за достижения молодых подопечных. 

    Какие качества должны быть у наставника

    При работе с группой молодых сотрудников помните, что представители поколений Y и Z с детства привыкли получать «лайки». Сначала это делали родители, позднее — друзья в социальных сетях. Серьезное признание в отдаленном будущем слабо мотивирует молодых людей. Попросите руководителей регулярно хвалить подчиненных. Если молодые сотрудники не получают лайков, то уходят из компании, так как воспринимают ее как недружественную. 

    Мотивация топ-менеджеров

    По данным опроса сайта hh.ru, 86% топ-менеджеров уходят к конкурентам из недостаточной финансовой компенсации. При разработке схемы мотивации топов уделите особое внимание материальному поощрению. 

    Зарплата руководителя среднего звена обычно состоит из фиксированной части и бонуса. Бонус, в свою очередь, состоит из краткосрочного и долгосрочного поощрения. Грамотный баланс помогает направить энергию топа в нужное русло. Но система не работает, если нарушить пропорции. 

    Таблица. Сравнение минимальных пропорций материальной мотивации топ-менеджеров в России и Европе

    Мотивация

    Россия

    Европа

    Фикс

    40

    25

    Краткосрочное вознаграждение

    50

    25

    Долгосрочное вознаграждение

    10

    50

    Переменные части зарплаты свяжите с ответственностью управленца и развитием компании. Чем больше топ влияет на конечный результат и чем моложе компания, тем больший процент установите в качестве премии. В стабильной организации баланс фиксированной и переменной части зарплаты генерального директора установите в пропорции 60/40, а зарплаты топ-менеджера — в пропорции 70/30. В стартапах переменная часть компенсации может достигать 60%. 

    Обязательно поощряйте топов в краткосрочной перспективе. Дело в том, что руководители среднего звена молодеют. Во многих компаниях на этих должностях можно встретить представителей поколения Y, которые слабо верят обещаниям в долгосрочной перспективе. Поэтому мотивируйте топов с первого месяца. Для этого разработайте классический ежегодный и оригинальный ежедневный бонус. Например, предложите три ежедневные задачи, присвойте каждой вес и рассчитывайте коэффициент дневной результативности. 

    Образец расчета ежедневного бонуса для топ-менеджеров

    Чтобы удержать топов, вводите программу долгосрочной мотивации. В век быстрых изменений самая долгая из реальных перспектив — три года. Если работаете в акционерном обществе, стимулируйте управленцев опционами и акциями. 

    Инструменты долгосрочного стимулирования топ-менеджеров в акционерных обществах

    Вывод

    При разработке системы индивидуальной мотивации используйте принципы теории ожиданий Врума. С помощью опросников выясните, что ждет сотрудник от работы и какое вознаграждение считает ценным. На основе полученных данных объясните руководителям отделов, как ставить правильно задачи перед подчиненными.

    При разработке методов группой мотивации важны  возраст сотрудников и занимаемая должность. Мотивируйте сотрудников разных возрастов обучать друг друга и используйте премирование за успехи в обучении. При разработке схемы мотивации топов уделите особое внимание материальному поощрению. Грамотный баланс фиксированного оклада и бонусов поможет направить энергию топа в нужное русло.

    logo
    ×
    Ой! Это только для зарегистрированных HR-ов

    Чтобы скачать документ, заполните форму регистрации или войдите на сайт под своим логином. Вам станут доступны ВСЕ разработанные ведущими HR-экспертами образцы документов, тестов, опросников и анкет, которые упростят работу рекрутера и менеджера по персоналу. Все готово и проверено на практике в крупных компаниях — берите и используйте.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Зарегистрироваться и скачать
    Когда вы нажимаете на крестик, в мире остается без премии один HR

    Здравствуйте! Пожалуйста, пройдите бесплатную регистрацию.

    Это займет менее 2 минут

    А кроме того, ваc ждут подарки:
    - подборка самых интересных статей за месяц,
    - видеосеминары и презентации по HR вопросам,
    - профессиональные тесты и актуальные образцы документов.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Зарегистрироваться
    ×
    Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

    Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

    После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

    Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт Займет минуту!
    Зарегистрироваться
    ×
    Пожалуйста, войдите на сайт или зарегистрируйтесь.

    Файлы для скачивания доступны только зарегистрированным пользователям.
    Пройдите короткую регистрацию или войдите на сайт под своим логином.

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль
    Я тут впервые
    ИЛИ ВОЙТИ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ
    Зарегистрироваться
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.