Акция месяца  | По вопросам подписки: 8 800 505 88 90

Активировать демодоступ

Директор по персоналу

Человеческие ресурсы: как учитывать четыре типа работников в борьбе с текучкой

Человеческие ресурсы, особенно в кризис, определяют конкурентоспособность и степень «выживаемости» компании. Основной показатель, который помогает регулировать количество, так и качество кадрового состава, – текучесть кадров. Расскажем, как использовать типы человеческих ресурсов в борьбе с текучкой, стоит ли мерить эффективность работы стажем и отсеивать кандидатов, часто меняющих место работы.

Человеческие ресурсы компании составляют четыре типа работников

Если проанализировать кадровый состав любой компании, можно сделать вывод, что весь персонал, независимо от занимаемых должностей можно условно поделить на две группы - «летуны» и «сидельцы» - то есть, те, кто меняет место работы с периодичностью 5-7 лет и даже чаще и те, кто задерживается на каждом рабочем месте подолгу и меняет работу не чаще, чем через 10-15 лет. При этом летуны испытывают потребность к этому, а сидельцев сменить рабочее место вынуждают, как правило, обстоятельства. Если представить сказанное в виде схемы, можно выделить четыре категории сотрудников, для каждой из которых характерен свой тип поведения.

типы работников
В таблице дано краткое описание каждого из приведенных на схеме типов и, ознакомившись с этим описанием, можно понять основные отличия «летуна-искателя» от «летуна-жертвы» и «крепостного сидельца» («узника») от «патриота».

Характерные особенности поведения разных типов сотрудников

Характеристика сотрудника

Тип поведения

Летун

Сиделец

Убежденный

Этот человек уверен, что работу необходимо периодически менять, чтобы иметь возможность и стимул к развитию, знакомиться с другими специалистами, расширять круг общения

Это патриот своей компании, убежденный, что карьера и профессиональный успех, а также получаемые преференции (авторитет, заслуги, выслуга) определяются лояльностью руководству и самой компании. Перед изменениями испытывает страх.

Невольный

Такие сотрудники чаще всего — жертвы рискованного поведения в бизнесе, их специальности или должности характеризуются повышенной текучестью, сильно зависят от рыночной конъюнктуры. Причиной этого также является психологическая позиция, когда человек сам себя определяет как жертву обстоятельств.

Такой работник похож на «крепостного» или «узника», который не может сменить свое рабочее место потому, что: такие специалисты редки или невостребованы; компания характеризуется развитой системой удержания персонала; отсутствуют свободные вакансии в регионе.

Сотрудники-летуны — не самая любимая работодателями категория человеческих ресурсов

К этой категории соискателей работодатели изначально относятся настороженно и недоверчиво, заранее подозревая их в легкомысленности и нелояльности, предвидя, что время и деньги, потрачены будут на их обучение впустую. Но следует различать летунов действительных и тех, которые такими могут показаться только на основании записей в трудовой книжке. Последние — продукт эпохи возникновения крупных холдингов и желания работодателей оптимизировать налоговые выплаты, создавая юридические лица и переводя активы, пассивы и кадры из одного в другое. А потом новые работодатели видят перед собой трудовую книжку, в которой записи о приеме и увольнении вносились ежегодно и работник вынужден оправдываться тем, что на самом деле, он все эти годы трудился, хоть и в разных компаниях, но в одном бренде. При этом доказать это бывает проблематично, ведь иногда компании скрывают свою взаимозависимость и поиск таких неявных связей через интернет ничего не дает.

Искатели – категория неоднородная, ее можно разделить на два типа летунов — растущих и нерастущих.

Растущие летуны-искатели как отдельная категория сформировались в 1990-х – начале 2000-х гг., в период между двумя кризисами, под влиянием растущего рынка. Эту категорию в большинстве своем составляют менеджеры, менявшие места работы, с каждым разом получая все более интересные и престижные должности. Многих представителей этой когорты можно назвать счастливчиками, вышедшими из игры победителями, сделавшими немалые состояния на бонусах и ныне живущих на ренту. Чаще всего, это представители банковского и девелоперского сектора, бурно развивавшихся как раз в тот период.

Летунов-искателей, представляющих эту категорию, как раз очень любят работодатели и HR-менеджеры, подпадающие под гипноз сделанной ими головокружительной карьеры, их быстрый взлет расценивается рекрутерами как доказательство успешности. Однако в настоящее время такие кандидаты встречаются редко — они вымирают как класс, а те, кто еще претендует на что-то, уже вряд ли смогут «прыгнуть выше головы», поскольку предел компетентности ими уже достигнут и резюме является свидетельством этому.

Пример

Работник быстро делал карьеру, получая все более высокие должности, меняя компании. Но, после того как он стал заместителем председателя совета директоров достаточно банка, входившего в первую сотню рейтинга, грянул кризис, затронувший и эту компанию. Сотрудник перешел на должность заместителя руководителя управления, но работал уже в менее крупном банке и только потому, что имеющихся у него компетенций не хватило, чтобы штурмовать новые высоты.

Реакция работодателей, сталкивающихся с подобным опытом работы кандидатов, уже не так однозначна, да и многие HR-менеджеры уже расценивают его как дауншифтинг — потерю формы профессионалом. Со своей стороны, и соискатели также находятся в затруднительном положении, пытаясь обосновать понижение своего статуса, ссылаясь на кризис и отсутствие столь же высоких вакансий. Эти оправдания расцениваются как проявление слабости, с таким специалистом успех и эффективность уже не ассоциируется.

Кого работодатели называют летунами?

Кого работодатели называют летунами

Нерастущие летуны, а таких большинство, как раз те, кто отвечает понятию «летун» в общепринятом смысле. Они меняют компанию за компанией, нигде при этом особых успехов не достигая, — занимая везде примерно одинаковые по степени престижа и ответственности должности, их зарплата при этом также остается на приблизительно одинаковом уровне. Естественно, что традиционный вопрос, который они слышат почти на каждом собеседовании — причина столь частой смены работы, на что следует не менее стандартный ответ о поиске лучших условий, в том числе, более высокой зарплаты. Большинство работодателей такой ответ вполне устраивает и человека принимают на работу.

Среди нерастущих летунов часто попадаются романтики, которых на смену мест подвигает желание получить новый опыт и впечатления, их, как правило, не пугает даже смена места жительства. На собеседовании свое желание работать именно в этой компании они объясняют желанием узнать что-то новое, приглашением, полученным от коллег-друзей. Такие работники, как правило, очень долго могут находиться в непрерывном поиске, поскольку установок на стабильность у них нет. Их поведение, как правило, характеризуется нетерпимостью, низкой степенью коммуникативности, отсутствием желания прислушиваться к чужому мнению. Такая форма поведения нередка присуща представителям поколения Y — молодым людям родившемся после 1981 года, для которых цифровые технологии с рождения связаны с образом жизни. Работники этой категории могут легко устроить себе продолжительные каникулы, отказавшись от работы в пользу горнолыжного сезона или сезона больших волн на побережье Таиланда.

Чем ниже оплачивается такой работник, тем чаще он демонстрирует такой стиль поведения. Но спрос на такую молодежь в век цифровых технологий остается высоким и они без труда находят новые рабочие места с более высокой зарплатой. В этом отношении они напоминают «летунов поневоле», о которых будет сказано ниже.

То, что представители среднего звена не засиживаются на одном рабочем месте, даже полезно работодателям: опыт работы в других компаниях никогда не повредит, сотрудник мобилен и более гибок. Но многие все-таки опасаются, что проработав некоторое время, такой сотрудник может уйти в конкурирующую фирму, хотя может случиться и так, что работодатель откажется от обучения работника, а он задержится в компании надолго.

Невольный летун (жертва) работник, который считает себя жертвой обстоятельств и не признает своей вины в частой смене работы, обвиняя во всем то кризис, то специфику своей профессии. Как правило, это редко бывает действительно так.

Есть две разновидности работников этой категории. К первой относятся те, которые занимают нижнюю ступень иерархической лестницы сотрудников и применять к ним меры удержания работодатель нужным не считает — их легче заменить, чем найти, адаптировать, обучать и удерживать.

Здесь необходимо рассказать о коэффициенте Тобина — соотношении рыночной стоимости объекта и стоимости его замены. Согласно теории американского экономиста Джеймса Тобина, нет смысла инвестировать в неисчерпаемые ресурсы — на место уволенного тут же приходит другой работник. Осознавая такое отношение к себе, работники этой категории без всякого сожаления расстаются с работодателем, чтобы перейти к другому, где условия хоть ненамного более привлекательны для них. В некоторых областях, где большая часть человеческих ресурсов состоит именно из невольных летунов, нормальной считается текучесть 150–200% и никого это особо не смущает — ни работников, ни работодателей.

К областям, где высокая текучка является нормой, относится ресторанный бизнес. При этом мы не говорит о ресторанах высокой кухни, которые являются уникальными в своей сфере заведениями и в которых повара и официанты могут работать десятилетиями, а шеф-повара могут искать по всему миру. В ресторанах этой категории текучесть почти нулевая и сравнима с показателями традиционного тихого офиса.

В тех сетевых ресторанах, которые ориентированы на состоятельных клиентов показатели текучести сравнительно небольшие — 70%, а в тех, которые посещают люди среднего достатка она составляет уже около 100%, поскольку ставка делается на объемы услуг и быстрый оборот публики, не расположенной особенно засиживаться в заведении. Подбор одного работника для сетевого ресторана обходится в сумму около 5 тысяч рублей, а его обучение стоит порядка 6 тысяч рублей, даже в сумме эти показатели меньше, чем минимальная зарплата, которую получает персонал в ресторанах столицы — получается, что всего за месяц полностью окупаются затраты на обучение и содержание такого сотрудника.

По приведенным примерам уже понятно, что такая работа вряд ли станет для человека профессией и делом всей жизни. Сегодня большая часть молодых людей после окончания школы и вуза надеются устроиться на работу в офис, а для подработки выбирают сферу обслуживания. И мы можем видеть, что чем проще требования к сервису, чем меньше квалификации требуется персоналу для выполнения обязанностей, тем он моложе, а где сервис и цены выше, тем персонал старше.

Пример

На Черноморском побережье персонал гостиниц набирается только на время высокого сезона, который длятся с мая по октябрь. Осенью сотрудников увольняют, поскольку работой их обеспечить невозможно. Менеджеры гостиниц рассказывают, что многие работники расходятся, не дожидаясь, когда объявят об увольнении, поскольку уже в конце августа уровень заработка резко падает и сезонные бонусы уже не выплачиваются.

Другой разновидностью невольных летунов являются жертвы самого себя. Еще до сегодняшних кризисных времен встречались соискатели, не умеющие внятно объяснить причины, по которым их увольняли то с одного, то с другого места, где-то им не нравилось самим, а где-то «вообще никто не задерживался». И , если логикой еще можно как-то объяснить поиск лучшей доли, но статистика в этом случае должна настораживать.

Это тот самый случай, когда человек выбрал для себя сценарий жертвы, которую обижают везде, где бы он ни работал. А на самом деле все объясняется неумением и нежеланием адаптироваться, повышенной конфликтностью, безответственностью, неусидчивостью и отсутствием многих других необходимых качеств, а также инфантильностью и нежеланием делать выводы из собственных ошибок, работать над собой. Такие сотрудники часто увольняются, не завершив порученное дело, переходят на новую работу, задерживаясь и там ровно до того момента, когда нужно будет отчитаться. Но сами они при этом объясняют причины своей миграции обстоятельствами, не зависящими ни от них, ни от их воли.

И в этой группе летунов также много представителей поколения Y, которые никак не могут понять, что тучные годы прошли, и сегодня такая неусидчивость уже вызывает недоумение.

При приеме на работу рекрутеру, столкнувшимся с таким невольным летуном, остается только проверить его рекомендации и пообщаться с его прежним руководством. Для диагностики можно также оценить, насколько человек склонен перекладывать вину на обстоятельства и коллег, изучить структуру мотивов, которые двигают им.

Светлана КОЛОСОВА
президент консалтинговой группы «Старая площадь»

80% сотрудников офисов – «летуны». Это объективная реальность, которой надо научиться управлять

Как управлять, зависит от того, к какому виду летунов принадлежит человек. Я выделяю три вида. Первый вид: самореализующиеся. Для них работа – средство для достижения своих целей. Например, женщина, полностью ориентированная на семью, увольняется всякий раз, когда работодатель не отпускает ее во внеочередной отпуск, связанный с графиком ее мужа или с каникулами детей. Найдите баланс работы и жизни, и сотрудник-«летун» сразу перейдет в разряд постоянных. Второй вид: проектные специалисты. Они не способны существовать в условиях ежедневной рутины. Поручайте им стартапы, разработку сайтов, проведение мероприятий, исследования, обучение, аудит, дизайн. Третий вид: молодые, ищущие себя сотрудники. Они подойдут для компаний, где возможна профессиональная практика – исследования, журналистика, дизайн, промоакции, почтовые услуги.

Сотрудники-сидельцы — настолько ли ценен этот человеческий ресурс?

Эту категорию составляют только две разновидности работников - «крепостные» и «патриоты».

И, хотя термин «крепостной» может вызвать отрицательные ассоциации, предполагая безвольность и безынициативность, на самом деле это совсем не так.

Пример

С завода, производившего компоненты истребителей, уволился молодой мастер-сборщик, работавший на участке сборки уникального и сложного устройства. Профессионала такой специальности больше на заводе не было, его невозможно было найти и во всей отрасли. И тогда дирекция завода обратилась к ушедшему на пенсию работнику, в свое время обучавшему молодого мастера. Пенсионера пришлось долго уговаривать, ведь он уже несколько лет не работал. В этом случае редкая специальность делают заинтересованными друг в друге как работодателя, которому будет трудно найти замену специалисту, так и работника, который не сможет работать по своей специальности у кого-то другого.

В некоторых случаях работник является добровольным «узником» компании, в которой ему комфортно, где он давно адаптировался и где ему не грозят ни повышенные психологические и физические нагрузки, ни эмоциональное выгорание. Такое поведение типично для служащих государственных и муниципальных организаций — изначально, уже при поступлении на работу, они ищут гарантий стабильности и предполагают пожизненный наем с уходом на льготную пенсию.

В современных мегаполисах, где огромной проблемой стали автомобильные пробки, появилась новая тенденция, когда определяющим фактором при поиске работы является ее близость к дому. Это, конечно, значительно сокращает возможность выбора, но является хорошим стимулом для того, чтобы крепко держаться за свое рабочее место.

Представителями такой разновидности сотрудников являются молодые мамы, которым важно как можно больше времени проводить с ребенком и не тратить его на дорогу к работе и обратно, а также те же самые представители поколения Y, те из них кто знает, как с большей пользой потратить сэкономленное время. Тратить по 3-4 часа ежедневно на дорогу не нравится и другим — некоторые предпочитают сдавать свою квартиру в отдаленном от работы районе и снимать жилье рядом с работой.

Другая разновидность — убежденный добровольный сиделец или патриот. Эти работники отличаются от крепостных тем, что у них нет таких обстоятельств, которые бы заставляли работать именно на этом предприятии — их выбор определяют убеждения и принципы. Во многих случаях они руководствуются моралью и не хотят подводить руководителей или заказчиков.

Организации, заинтересованные в работниках этой категории, стараются обеспечить им психологический комфорт, внушить уверенность в полезности, значимости. Чем дольше трудятся в таких компаниях работники, тем больше внимания им уделяется руководством, они являются носителями корпоративной культуры, обучают новых сотрудников и пользуются всеобщим уважением. Привыкнув к таким «тепличным» условиям, сотрудники теряют навыки адаптации и уже бояться каких-либо перемен и их невозможно заставит сменить работу, даже если в чем-то она их и не устраивает.

Но наличие большого количества таких «сидельцев» в штате не всегда на пользу компании, особенно если она находится на этапе развития и нуждается в притоке новых знаний и опыта. Это становится особенно заметным, когда на открывающиеся вакансии приходят новые специалисты со «свежим» взглядом и иным подходом, позволяющим принимать более эффективные решения. Тут у «сидельца» есть два выхода — или покинуть компанию, для которой он стал менее ценен, с гордо поднятой головой или же встряхнуться и найти в себе силы ответить на вызов, брошенный новичками.

Подобные случаи заставляют коллектив волноваться и, чтобы избежать особенных потрясений, работодателю следует решить, что он хочет добиться, принимая на работу нового специалиста: заставить «сидельца» уволиться или, встрепенуться, если он готов продолжать свою деятельность, расценив полученный вызов как положительное явление.

Пример

Такой эффект часто наблюдается в компаниях, корпоративная культура которых строилась по японскому образцу и принципу «пожизненного найма». Для работников этих компаний характерен синдром «корпоративной деформации»: они часто апеллируют к своему опыту работы на данном предприятии, хотя оно не единственное в их трудовой биографии, никогда не критикуют и не сомневаются в установленных порядках и считают корпоративные стандарты работы единственно верными.

Как-то расшевелить такой коллектив и заставить уволиться слишком засидевшихся работников очень трудно, тем более, что особых претензий к ним, как правило нет — свою работу они знают хорошо. Организовывать новые рабочие места, тем более в кризис, довольно накладно. Поэтому есть два варианта решения — оставить все, как прежде или же внедрить такую систему труда, при которой сотрудники не только будут укрываться за стенами компании от рыночной стихии, но повысят производительность труда, чтобы предприятие сохранило высокую конкурентоспособность и осталось на плаву.

Менеджеров по персоналу учат, как снизить высокую текучесть кадров, но не учат, как ее повысить, даже в тех случаях, когда это выгодно самой компании. Но если это необходимо, следует предпринять такие меры:

  • Выявите «добровольных» и «убежденных сидельцев»;
  • Проанализируйте, насколько ценны эти сотрудники для компании, стоит ли удерживать их, целесообразно ли затевать преобразования с учетом их присутствия или же все-таки лучше с ними расстаться;
  • Сформируйте новую кадровую политику, обеспечивающую профилактику образования категории «сидельцев», не используйте в отношении таких работников меры удержания, установите обязательные требования к развитию и обучению работников;
  • Используйте меры дисциплинарного характера — контролируйте использование сотрудниками рабочего времени, времени отдыха, установите дресс-код и стандарты поведения;
  • Обеспечьте «сидельцам» минимум комфорта, проведите аттестацию на соответствие требованиям профстандартов, составьте планы развития, поменяйте условия их труда — дайте новый участок работы, вмените исполнение дополнительных обязанностей.

Предлагаемые меры могут испугать и спровоцировать на увольнение по собственному желанию тех сотрудников, кого пугают перемены, кто привык прятаться за спинами коллег и прикладывая минимум усилий, хочет получать зарплату наравне с остальными. Тот, кто хочет расти и меняться, останется на предприятии и приложит усилия, чтобы соответствовать новым требованиям.

Те типы поведения работников, которые описаны в статье, нельзя назвать самыми полными и точными, но приведенная классификация в отношении смены работы поможет пересмотреть традиционные подходы к такому понятию, как текучесть кадров, увидеть достоинства и недостатки как пожизненного найма, так и частой смены работы.

Проверьте себя

1. Какого типа сотрудников не существует в природе?

  • Невольник;
  • Жертва;
  • Крепостной.

2. Что показывает коэффициент Тобина?

  • Во сколько компании обойдется высокая текучка;
  • В какой отрасли больше всего летунов;
  • Когда выгоднее постоянно нанимать новых сотрудников, чем вкладываться в удержание.

3. Как быть рекрутеру, если он узнал в соискателе сотрудника-летуна?

  • Не приглашать на собеседование;
  • Порекомендовать компанию-конкурента как работодателя;
  • Выяснить причину частой смены работы.

4. В какой ситуации HR-у стоит воспринять низкую текучесть как плохой знак?

  • Когда руководству нужны массовые сокращения;
  • Когда ядро персонала составляют сидельцы;
  • Когда руководитель компании решил, что это плохо.

5. Как побудить сидельцев к развитию или увольнению?

  • Сформировать новую кадровую политику;
  • Установить им невыполнимые KPI;
  • Ввести штрафы за опоздания.

×
Ой! Это только для зарегистрированных HR-ов

Чтобы скачать документ, заполните форму регистрации или войдите на сайт под своим логином. Вам станут доступны ВСЕ разработанные ведущими HR-экспертами образцы документов, тестов, опросников и анкет, которые упростят работу рекрутера и менеджера по персоналу. Все готово и проверено на практике в крупных компаниях — берите и используйте.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
ИЛИ ВОЙТИ ЧЕРЕЗ СОЦСЕТИ
Зарегистрироваться и скачать
×
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!

Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты.

После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.

Кроме того, в подарок вы получите подборку лучших статей журнала, тематические приложения и готовые HR-кейсы.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.