практический журнал
по управлению
человеческими
ресурсами

Ваш пакет подписки
включает:

12 номеров
журнала

А это более 130 важных статей в год, написанные лучшими
экспертами-практиками с многолетним опытом и безупречной профессиональной репутацией.

+3 тематических
приложения в 2017 году

Руководство по внедрению Профстандартов; Коучинг для руководителя; HR в период перемен: как сыграть важную роль и показать себя профессионалом

Школа Директора
по персоналу

Ежегодно мы обучаем тысячи HR-директоров, менеджеров по персоналу по всей стране.

Персональный
HR-консультант

Задайте вопрос и получите совет от коллег, членов экспертного совета журнала "Директор по персоналу".

Формы и
образцы

Необходимый набор документов для работы HR-специалиста. Вам больше не придется платить за правовую систему, бланки и образцы документов

Профессиональные
мероприятия

Участие в наших вебинарах позволит Вам повысить свою квалификацию. Обучение проходит дистанционно без отрыва от работы.

Архив номеров
с 2011 года

При оформлении подписки на электронный журнал, Вы получаете архив всех номеров с 2011 года.

Умный
поиск

Вы сможете быстро нужную именно Вам информацию, вбив ключевое слово в поисковой строке.

Для верных традициям

Понравится тем,
кто ни на что не променяет

удовольствие шелестеть страницами
печатного издания

А Золотая карта Директора по персоналу
откроет доступ ко всем HR-сервисам
и Повышению квалификации

12990

Распечатать счет
оплатить картой

Читайте в свежем номере

Как понять, будет ли кандидат эффективен на должности? Проводите метапрограммное интервью: разные качества выявите и оцените одним методом

Что такое метапрограммы и как понять, по каким именно метапрограммам оценивать кандидата, чтобы выбрать наиболее подходящего; Как составить метапрограммный портрет соискателя и как использовать этот портрет до собеседования и во время него; Как проводить лингвистический анализ речи претендента в ходе интервью, если лихорадочно записывать то, что он сказал, HR не может; Что сделать, чтобы идеальный профиль кандидата на должность послужил Вам еще и листом оценки.

Как мотивировать сотрудников с помощью теории ожиданий ВРУМА. По сути, это простая и понятная схема, как проявить индивидуальный подход

Какие три вида ожиданий выделяет автор теории Виктор ВРУМ и как выяснить, в чем суть каждого из ожиданий у сотрудника; Что понимать под результатом, который ожидает сотрудник от работы, если это не то, что обозначил руководитель, когда ставил задачу; Почему не всякое вознаграждение за работу сотрудник ценит высоко и что сделать, чтобы ценил; Как добиться, чтобы ожидания компании и сотрудника совпали, при этом не потребовалось менять бизнес-процессы.

Как выработать KPI для специалистов отдела кадров? Схема действий + способы оценки, достигают ли кадровики показателей

Для чего выявлять ошибки, которые совершают сотрудники отдела кадров в работе, и как выглядит список этих ошибок; Какие компоненты прописать для KPI «Качественное оформление кадровых документов» и зачем это делать; Какой опросник использовать, чтобы оценить, выполнен ли KPI «Удовлетворенность сотрудников компании работой отдела кадров»; Как по перечню функций отдела кадров понять, сколько ключевых показателей эффективности устанавливать.

Сотрудники действуют через голову своих руководителей. Как не допустить анархии и сохранить здоровую субординацию

В каких случаях считать нормой, что сотрудник обратился к вышестоящему руководителю, минуя непосредственного; На какие проблемы в организации работы и управлении могут указывать частые прыжки сотрудников через голову; Какую линию поведения выработать для руководителей на случай, если к ним, несмотря на запреты, прорвался подчиненный их подчиненного; Почему с сотрудниками подразделения, которые часто жалуются на своего начальника вышестоящему, лучше провести совещание без этого начальника.

7 трендов в HR-сфере, которые ярко проявились в этом году. Процессы и методы подвергаются цифровой трансформации

Digital-технологии берут на себя взаимодействие с кандидатами; В офисах сотрудник выбирает рабочее место в зависимости от задачи, которую решает; Для подбора персонала используют виртуальных специалистов и искусственный интеллект; HR-политику все чаще разрабатывают с оглядкой на внештатных сотрудников.

Анонс на 2017 год

Чтобы выявить лучших соискателей, проводим поведенческое интервью

Это интервью во многом похоже на оценку по компетенциям. Прежде чем проводить поведенческое интервью, надо заранее прописать компетенции, их индикаторы, критерии. Но при этом оценивать надо только поведение. Ни мысли, ни внутренние установки, ни моральные ценности человека. Поэтому задача HR-а – во время интервью задавать такие вопросы, отвечая на которые кандидат будет приводить конкретные примеры из жизни и работы. В статье автор укажет варианты таких вопросов, а также объяснит, какие примеры считать идеальными (сколько времени назад), а какие нет, как распознать придуманные примеры и как с ними поступать, в чем легкость интерпретации ответов.

Решили вручать «Серебряную калошу» худшим. Как не довести их до увольнения

Мысль о том, чтобы вручать «Серебряную калошу», приходит руководству компаний из благих побуждений. Главная задача – обратить внимание на провал, неудачу или срыв проекта, побудить сотрудников задуматься, почему такое произошло, выявить ошибки и запомнить их, не повторять снова. Но такая награда может сильно демотивировать персонал. Особенно если в провале проекта виноваты не только работники, но и внешние, не зависящие от них обстоятельства. Люди могут уволиться, если их отметить такеой наградой. Из статьи Вы узнаете, как вручать «Серебряную калошу», чтобы избежать сильного негатива, сформировать правильное отношение к ней и с ее помощью помогать людям учиться на ошибках. Не только на своих.

Как разработать эффективную схему премирования за проектную работу

Это интервью во многом похоже на оценку по компетенциям. Прежде чем проводить поведенческое интервью, надо заранее прописать компетенции, их индикаторы, критерии. Но при этом оценивать надо только поведение. Ни мысли, ни внутренние установки, ни моральные ценности человека. Поэтому задача HR-а – во время интервью задавать такие вопросы, отвечая на которые кандидат будет приводить конкретные примеры из жизни и работы. В статье автор укажет варианты таких вопросов, а также объяснит, какие примеры считать идеальными (сколько времени назад), а какие нет, как распознать придуманные примеры и как с ними поступать, в чем легкость интерпретации ответов.

Как на собеседовании определить, насколько развит у кандидата эмоциональный интеллект

Таким интеллектом обязательно должны обладать претенденты на руководящие должности и на позиции, на которых надо работать с клиентами и заказчиками. Кроме того, EQ (так обозначают эмоциональный интеллект) необходим HR-специалистам, менеджерам по продажам. Этим сотрудникам надо уметь правильно осознавать и трактовать эмоции - как собственные, так и чужие. В этом, собственно, и заключается эмоциональный интеллект. Без него не удастся эффективно общаться с людьми, управлять их настроением и мотивацией. В статье мы рассмотрим, какие задания дать кандидату на собеседовании, о чем его спросить, чтобы понять, обладает ли он развитым эмоциональным интеллектом.

Управленцы ведут себя как функционеры. Как развить у них коммерческое мышление

Иначе говоря, руководители отделов и служб считают, что их основная задача - следить за порядком в подразделении, а также за тем, соблюдают ли подчиненные дисциплину, не халтурят ли. Словом, управленцы ориентированы на процесс, а не на результат. Как правило, они ждут указаний сверху, доводят их до подчиненных и считают, что их предназначение исчерпывается лишь наблюдением и исполнением задания. Но первые лица компании хотят, чтобы менеджеры среднего звена были ориентированы на результат, смело изобретали действенные способы, чтобы его достичь, проявляли бы инициативу и целеустремленность. Рассмотрим, как этого добиться. Ведь просто приказать руководителям стать другими и ждать, что они изменятся, нельзя.

Что сделать, чтобы сотрудники позитивно воспринимали непредсказуемость в работе

Непредсказуемые задачи – это всегда стресс. Кроме того, это многозадачность. Ведь часто сотруднику надо решить и те задачи, которые предсказуемы. Иначе говоря, были запланированы. Это тоже часто вызывает у человека негатив, демотивирует его. А если непредсказуемых задач много, то и психологически изматывает. Как же тогда выработать у работников устойчивость к непредсказуемым факторам и задачам, а желательно и позитивное отношение к таким факторам и задачам? Как ни странно есть способы. Только запланируйте несколько мероприятий, также мелких активностей и реализуйте их планомерно в течение полугода.