практический журнал
по управлению
человеческими
ресурсами

Ваш пакет подписки
включает:

12 номеров
журнала

А это более 130 важных статей в год, написанные лучшими
экспертами-практиками с многолетним опытом и безупречной профессиональной репутацией.

+3 тематических
приложения в 2017 году

Руководство по внедрению Профстандартов; Коучинг для руководителя; HR в период перемен: как сыграть важную роль и показать себя профессионалом

Школа Директора
по персоналу

Ежегодно мы обучаем тысячи HR-директоров, менеджеров по персоналу по всей стране.

Персональный
HR-консультант

Задайте вопрос и получите совет от коллег, членов экспертного совета журнала "Директор по персоналу".

Формы и
образцы

Необходимый набор документов для работы HR-специалиста. Вам больше не придется платить за правовую систему, бланки и образцы документов

Профессиональные
мероприятия

Участие в наших вебинарах позволит Вам повысить свою квалификацию. Обучение проходит дистанционно без отрыва от работы.

Архив номеров
с 2011 года

При оформлении подписки на электронный журнал, Вы получаете архив всех номеров с 2011 года.

Умный
поиск

Вы сможете быстро нужную именно Вам информацию, вбив ключевое слово в поисковой строке.

Для верных традициям

Понравится тем,
кто ни на что не променяет

удовольствие шелестеть страницами
печатного издания

А Золотая карта Директора по персоналу
откроет доступ ко всем HR-сервисам
и Повышению квалификации

16500

Распечатать счет
оплатить картой

Читайте в свежем номере

Как отчитаться перед гендиректором о работе HR-службы, чтобы он остался доволен. Оцифруйте свои достижения, правильно подайте информацию

Как показать гендиректору не просто уровень текучести, а то, что он – невысокий и что Вы много экономите на подборе. Какие расчеты сделать, чтобы руководитель компании увидел: персонал отрабатывает свою зарплату, отдача высокая. Что послужит для шефа аргументом: HR-служба оправдывает расходы на себя и не является дорогостоящим подразделением. Какие цифры привести, чтобы гендиректор не сомневался, что обучать персонал нужно и расходы на это окупаются.

Подходит ли кандидат для должности, мотивирован работать, поладит ли с коллективом? Чтобы определить, применяйте соционику. Это не так и сложно

Какие 16 соционических типов существуют, чем различаются и как обозначить, какой социотип у кандидата. Как по речи соискателя понять, какой у него социотип, и какие еще инструменты использовать, чтобы установить это. Что такое квадры и почему они показывают, сработается ли претендент с потенциальными коллегами. Какие 4 стимульные группы существуют и как по ним понять, как правильно мотивировать и удерживать кандидата.

Заключаем договор ДМС на следующий год. Как оптимизировать расходы и не лишить сотрудников выбора качественной медпомощи

По каким двум параметрам проанализировать клиники, которые в минувшем году входили в медстраховку, и понять, какие вычеркнуть. На сколько удастся снизить стоимость ДМС, если заключить договор со страховой компанией с франшизой. Как уменьшить цену страховки, увязав ее со стажем работы в компании и с результатами труда сотрудника. Какие индивидуальные программы медстрахования предлагать сотрудникам, чтобы минимизировать затраты на него.

Как организовать работу HR-службы в период отпусков, чтобы задачи не зависали. Пропишите переход обязанностей, составьте план HR-мероприятий

Что такое план-проект по отпускам на лето и как он поможет избежать ситуаций, когда срочные задачи некому выполнять. Почему нельзя допускать, чтобы HR-специалист уходил в отпуск, не решив неординарную задачу и переложив ее на коллегу. Как составить таблицу перехода обязанностей, чтобы было ясно, кто и кого заменяет в HR-службе в сезон отпусков, что делает. Что сделать HR-директору перед тем, как уйти в отпуск, чтобы не оставить без контроля стратегически важные задачи.

Всех работодателей хотят обязать заключать трудовой договор, а трудовые книжки станут электронными + 13 полезных материалов

Такой вывод следует из опроса, который провели в США. Авторов открытий в технологических отраслях (900 человек) спросили, сколько им было лет, когда они сделали эти открытия. Оказалось, что только 5,8% ученых не исполнилось и 30 лет. Большая часть инноваторов – люди 46–50 лет. На втором месте – группа специалистов, которым от 51–55 лет. Заметно меньше инновационных идей начинают выдавать люди старше 65 лет (данные из исследования компании Quartz).

Анонс на 2017 год

Чтобы выявить лучших соискателей, проводим поведенческое интервью

Это интервью во многом похоже на оценку по компетенциям. Прежде чем проводить поведенческое интервью, надо заранее прописать компетенции, их индикаторы, критерии. Но при этом оценивать надо только поведение. Ни мысли, ни внутренние установки, ни моральные ценности человека. Поэтому задача HR-а – во время интервью задавать такие вопросы, отвечая на которые кандидат будет приводить конкретные примеры из жизни и работы. В статье автор укажет варианты таких вопросов, а также объяснит, какие примеры считать идеальными (сколько времени назад), а какие нет, как распознать придуманные примеры и как с ними поступать, в чем легкость интерпретации ответов.

Решили вручать «Серебряную калошу» худшим. Как не довести их до увольнения

Мысль о том, чтобы вручать «Серебряную калошу», приходит руководству компаний из благих побуждений. Главная задача – обратить внимание на провал, неудачу или срыв проекта, побудить сотрудников задуматься, почему такое произошло, выявить ошибки и запомнить их, не повторять снова. Но такая награда может сильно демотивировать персонал. Особенно если в провале проекта виноваты не только работники, но и внешние, не зависящие от них обстоятельства. Люди могут уволиться, если их отметить такеой наградой. Из статьи Вы узнаете, как вручать «Серебряную калошу», чтобы избежать сильного негатива, сформировать правильное отношение к ней и с ее помощью помогать людям учиться на ошибках. Не только на своих.

Как разработать эффективную схему премирования за проектную работу

Это интервью во многом похоже на оценку по компетенциям. Прежде чем проводить поведенческое интервью, надо заранее прописать компетенции, их индикаторы, критерии. Но при этом оценивать надо только поведение. Ни мысли, ни внутренние установки, ни моральные ценности человека. Поэтому задача HR-а – во время интервью задавать такие вопросы, отвечая на которые кандидат будет приводить конкретные примеры из жизни и работы. В статье автор укажет варианты таких вопросов, а также объяснит, какие примеры считать идеальными (сколько времени назад), а какие нет, как распознать придуманные примеры и как с ними поступать, в чем легкость интерпретации ответов.

Как на собеседовании определить, насколько развит у кандидата эмоциональный интеллект

Таким интеллектом обязательно должны обладать претенденты на руководящие должности и на позиции, на которых надо работать с клиентами и заказчиками. Кроме того, EQ (так обозначают эмоциональный интеллект) необходим HR-специалистам, менеджерам по продажам. Этим сотрудникам надо уметь правильно осознавать и трактовать эмоции - как собственные, так и чужие. В этом, собственно, и заключается эмоциональный интеллект. Без него не удастся эффективно общаться с людьми, управлять их настроением и мотивацией. В статье мы рассмотрим, какие задания дать кандидату на собеседовании, о чем его спросить, чтобы понять, обладает ли он развитым эмоциональным интеллектом.

Управленцы ведут себя как функционеры. Как развить у них коммерческое мышление

Иначе говоря, руководители отделов и служб считают, что их основная задача - следить за порядком в подразделении, а также за тем, соблюдают ли подчиненные дисциплину, не халтурят ли. Словом, управленцы ориентированы на процесс, а не на результат. Как правило, они ждут указаний сверху, доводят их до подчиненных и считают, что их предназначение исчерпывается лишь наблюдением и исполнением задания. Но первые лица компании хотят, чтобы менеджеры среднего звена были ориентированы на результат, смело изобретали действенные способы, чтобы его достичь, проявляли бы инициативу и целеустремленность. Рассмотрим, как этого добиться. Ведь просто приказать руководителям стать другими и ждать, что они изменятся, нельзя.

Что сделать, чтобы сотрудники позитивно воспринимали непредсказуемость в работе

Непредсказуемые задачи – это всегда стресс. Кроме того, это многозадачность. Ведь часто сотруднику надо решить и те задачи, которые предсказуемы. Иначе говоря, были запланированы. Это тоже часто вызывает у человека негатив, демотивирует его. А если непредсказуемых задач много, то и психологически изматывает. Как же тогда выработать у работников устойчивость к непредсказуемым факторам и задачам, а желательно и позитивное отношение к таким факторам и задачам? Как ни странно есть способы. Только запланируйте несколько мероприятий, также мелких активностей и реализуйте их планомерно в течение полугода.