Как наладить комфортную психологическую атмосферу для в коллективе? Какую работу проводить в новичками? Как минимизировать конфликты между старожилами и новичками в компании? Следуйте нашим рекомендациям и у вас все получится.
HR-директор крупной компании заметил, что в одном из отделов просто зашкаливает показатель текучести кадров – превышает 45 % за последние полгода. Но нагрузка у сотрудников не завышена, оклады – на уровне. Директор по персоналу побеседовал с теми, кто недавно уволился. Оказалось, новичков из отдела попросту выживают: не сообщают о важных телефонных звонках, не отвечают на вопросы по делу, отказываются предоставить нужные документы, шепчутся за спиной, высмеивают и постоянно критикуют.
Пример
HR-службе фармацевтической компании никак не удавалось закрыть вакансии в отделе маркетинга. За месяц через отдел прошли 30 новичков, самые стойкие задержались на полмесяца. Им поручали сложные задания, но ничего не объясняли и ничему не учили. Руководительница частенько переходила на крик. Директор по персоналу посоветовала уволившимся написать гендиректору докладную записку, в которой подробно обрисовать поведение руководительницы отдела, безосновательные увольнения. Получив записку, Директор по персоналу настояла, чтобы начальница отдела составила план работы сотрудника на время испытательного срока и перечислила конкретные задания и сроки, когда они должны быть выполнены, а также конечный результат. Кроме того, был разработан план обучения. После этого постоянные увольнения в отделе прекратились.
Объясняется такое поведение руководителей или старожилов компании в первую очередь тем, что они чувствуют себя уязвимыми. Например, если дела в компании идут плохо, отдел могут расформировать из-за плохих результатов работы, новых сотрудников воспринимают как «парламентеров вражеского лагеря». Хотя старожилы проверены временем и ощущают себя своими, новичков расценивают, как потенциальных конкурентов. Вдруг это достойная замена? Либо просто завидуют в чем-то новым сотрудникам. И начинается психологическая травля.
Это явление психолог и ученый-медик доктор Ханц ЛЕЙМАН назвал моббингом, или психологическим террором. Первые исследования психологической травли ученый провел в Швеции в начале 1980-х годов XX века. ЛЕЙМАН считает, что случаи психологического давления на коллег или подчиненных в той или иной форме наблюдаются во многих организациях. Из-за этого в коллективе воцаряется тяжелая психологическая обстановка, падает производительность, растет текучесть кадров и даже ухудшается здоровье сотрудников. Если о предприятии в Интернете ходят плохие разговоры («увольняют ни за что», «штрафуют за малейшую провинность»), это отрицательно сказывается на деловой репутации компании. А значит, она теряет привлекательность как работодатель.
Если позволять моббингу бесконтрольно существовать и разрастаться, пострадает компания – снизится эффективность работы сотрудников (они будут заниматься не тем, чем нужно) и начнет портиться репутация компании на рынке труда. Поэтому Директор по персоналу должен сначала убедиться, что в коллективе действительно процветает психологическая травля, выяснить истинные причины этого, а затем найти способы прекратить его.
Как понять, что в коллективе травят неугодных сотрудников
Изобретать какие-либо изощренные способы не надо. Признаком моббинга может служить, к примеру, такой очевидный и просто исчисляемый показатель как высокая текучесть кадров. На это могут указывать и негативные результаты внутренних опросов, упоминания о прессинге увольняющимися сотрудниками в ходе интервью с ними.
Признак 1. Высокая текучесть персонала. Сравните статистику текучести кадров в разных отделах вашей компании со стандартными показателями, рассчитанными учеными. Нормой для текучести считаются 5-10 % (в некоторых отраслях и видах бизнеса норма выше, но в любом случае не может превышать 15 %). Выявите истинные причины превышения нормы. По результатам целого ряда исследований причинами текучести кадров являются:
сложные взаимоотношения с руководителями подразделений и предприятия (в 16 % случаев);неприятные отношения с коллегами (2 %);уровень заработной платы и (или) неблагоприятные условия труда (в 74 % случаев);иные причины – личные, субъективные (8 %).Действуйте методом исключения. Если уровень зарплаты в вашей компании не назовешь низким, личные причины не являются основанием для увольнения, то следует присмотреться к отношениям с линейным руководителем и с коллегами.
Комментирует Айгюн Курбанова, Директор по персоналу компании «Рельеф»:
За психологический террор наказываем жестко, вплоть до увольнения
В нашей компании случаи моббинга пресекаются быстро и решительно. Предварительно мы разбираемся в ситуации и выясняем, что явилось причиной моббинга и кто виноват. После этого вызываем на беседу участников конфликта, высказываем свое видение происходящего и отношение к этому, разъясняем главную мысль: если ситуация не прекратится, будут уволены все участники, невзирая на заслуги перед компанией. Но у нас такие случаи бывают крайне редко, так как при высоком темпе работы и большом объеме информации, с которой приходится иметь дело, людям просто некогда заниматься неслужебными вопросами. Плюс, конечно, при подборе надо смотреть, совпадают ли ценности кандидата с корпоративной культурой организации.
Признак 2. Снижение лояльности компании и удовлетворенности коллектива. Чтобы определить, действительно ли лояльность и удовлетворенность снижаются, проведите анонимный опрос. Много вопросов включать в разрабатываемую для этого анкету не нужно. Достаточно двух, чтобы идентифицировать моббинг.
Пример
1. Ваше мнение о психологической ситуации в компании.
2. Хотели бы Вы дальше работать в компании?
Ответы на эти вопросы покажут, вовлечены ли сотрудники в активную работу на благо компании (проявляют ли они интерес к делам компании) и не является ли помехой моббинг (если, как уже отмечено выше, другие причины исключены).
Признак 3. Негативные отзывы увольняющихся во время интервью с ними. Побеседуйте с теми, кто уходит из отдела, который Вы подозреваете в моббинге. Работнику, покидающему компанию, нечего терять, и он может откровенно рассказать о наболевшем. Фиксируйте все, что Вам рассказывают, и составьте список проблемных зон. То, что повторяется в разных интервью (скажем, от руководителя поступает одно задание за другим, и нет времени, чтобы их все исполнить, либо постоянные издевки со стороны давних сотрудников), скорее всего, правда. Может оказаться, что внешне весьма миловидные 40-летние женщины превращаются в фурий, когда видят, что более молодые сотрудницы способны предложить интересные идеи и новые методы работы. На одном крупном предприятии поводом для интриг и подковерной борьбы стали постоянное противостояние и спор за сферу влияния с другим отделом.
Что является причинами моббинга
На самом деле причин для этого не так много, но они достаточно резонны. Назовем семь наиболее веских:
у травли по отношению к новичкам нет особой подоплеки. Опытные сотрудники хотят устроить своеобразное «боевое крещение» для новичков. Но «дедовщина» прекращается, как только нового сотрудника признают своим;зависть к более талантливому, молодому, успешному сотруднику. Часто пожилые женщины именно так реагируют на молодых. Такая зависть нередко поддерживается начальством, если руководитель женщина и не молодая;боязнь конкуренции. Не все готовы противостоять ей, развиваясь в профессиональном и личностном плане, и выбирают более легкий путь – затоптать других;национальная или религиозная непримиримость;комплексы неполноценности начальника и его желание утвердить свой авторитет, подтвердить ощущение вседозволенности, неограниченной власти над подчиненными;личные счеты с работником. Часто проявляют руководители-мужчины после неудачных попыток сексуального домогательства к сотрудницам;желание предоставить рабочее место кому-то своему. Поэтому новичок, принятый со стороны, выживается.Комментирует Игорь ВАСИН, Директор по оргразвитию и управлению персоналом ГК «Канекс»:
Организаторы моббинга боятся, что их «подсидят». Но это не оправдание
В 2005 году я устроился в крупную сырьевую компанию под начало «Кабанихи 21 века», руководившей одной из HR-структур. Эта дама выбирала жертву из числа талантливых сотрудников, проработавших 5-7 месяцев, которые, по ее мнению, могли ее «подсидеть». И начиналась травля. Первым делом Кабаниха давала коллективу понять, кто теперь объект насмешек и публичного порицания. Человеку ставились заведомо невыполнимые задачи, иногда взаимоисключающие. Он отстранялся от общественной жизни (доходило до запрета поздравлять с днем рождения), ему угрожали испорченной репутацией в профессиональной среде. Мало кто выдерживал более месяца. К этому времени у Кабанихи уже был наготове новый кандидат для моббинга. За полтора года в отделе сменилось 19 юристов! Но однажды сотрудники написали коллективную жалобу в центральный Департамент персонала, и Кабаниху уволили.
Способы борьбы с психологической травлей сотрудников
Сначала обзаведитесь доказательствами, чтобы не оказаться в неловком положении, если инициаторы психологической травли от всего откажутся. Попросите недавно уволившихся из-за моббинга сотрудников, а также тех новичков, которые страдают от него в данный момент, письменно изложить суть проблемы. Пусть они конкретно укажут, как на них давят или давили. Предположим, с подачи руководителя отдела сотрудник со стажем перекладывает часть своих обязанностей на новичка либо от него все дружно утаивают важную для работы информацию, отпускают в его адрес непристойные шутки или даже оскорбляют.
Получив письменные объяснения, передайте их топ-менеджеру, а если над линейным руководителем нет топ-менеджера, – генеральному директору. Озвучьте свой план действий и получите одобрение.
Затем можете действовать. Проведите серию приватных встреч с зачинщиками конфликта. Попробуйте пообщаться с ними «по душам», по-доброму акцентируя их внимание на том, что руководство компании категорически против моббинга. Решая конфликт,выберите роль третейского судьи: будьте объективным, даже если симпатизируете какой-либо из сторон. Для этого HR-директор должен вызывать доверие у рядовых сотрудников, а не быть ходячей иллюстрацией утверждения «кадровики безразличны до хамства».
Жертву психологического террора поддержите. Призовите его не отчаиваться и не ставить свое решение о работе в зависимость от желания других. Познакомьте с кем-то из соседнего отдела, где отношения более дружелюбные. Наконец, посоветуйте, как угодить «преследователям», чтобы они сменили гнев на милость. Например, подарить инициатору травли что-то такое, что он действительно ценит (будет это дорогой коньяк, хорошая идея по проекту, который он ведет, или набор для вышивания, подскажите Вы, если знаете о пристрастиях старожила).
Помимо мер, оказывающих быстрый эффект, предпринимайте и такие, которые работают на будущее и исключат случаи моббинга в дальнейшем.
Комментирует Светлана Колосова, президент консалтинговой группы «Старая Площадь», кандидат психологических наук:
Покажите, что сотрудники нужны, и установите четкие критерии оценки их работы
Одна из причин моббинга – плохая работа подразделения. В такой ситуации люди могут ждать, что их уволят, проведут реорганизацию отдела. Либо они просто пребывают в неизвестности. У сотрудников возникают ощущение собственной ненужности, внутреннее напряжение, которое трансформируется в агрессию, раздражение по отношению к другим. Например, к новым молодым сотрудникам или коллегам, недавно переведенным из других отделов. Еще одна причина: отсутствие четких критериев оценки деятельности коллектива. Из-за этого у отдельных людей может возникать склонность к моббингу, которую подхватывают остальные. Чтобы решить проблему, иногда достаточно установить четкие критерии оценки и системы KPI. За соблюдением правил вежливости в коллективе и поддержанием добрососедских отношений также следит топ-менеджмент компании.
Комментирует Ольга Новосадова, Директор по персоналу компании «Русь»:
Поддержите объект психологического давления
Игнорировать моббинг ни в коем случае нельзя. Это вид психологического насилия, и последствия для жертвы могут быть очень серьезными: нервное истощение, болезни и даже суицидальные мысли. Побеседуйте с тем, кто стал объектом агрессии и травли. Посоветуйте этому сотруднику следить за своей речью, не грубить в ответ. Может быть, ему не следует сразу демонстрировать высокий интеллект и свои умения, опыт. Со временем жизнь все расставит по своим местам. Вместе с тем новичку не помешает воспитывать стрессоустойчивость, мудрость, гибкость, терпение, бойцовские качества. Пусть он сфокусируется на положительных чертах притеснителей, их высоком профессионализме и искренне демонстрирует заинтересованность в их опыте, знаниях, навыках. Это поможет найти точки соприкосновения с людьми, общие интересы, хобби. Поговорите и со «старичками», постарайтесь понять логику их поступков, приведших к травле новичков.
Разработайте этический кодекс
Только делайте это не для галочки, а так, чтобы в последующем кодекс действительно работал. Привлеките к его разработке старожилов компании. Это должны быть наиболее успешные и авторитетные сотрудники, не входящие, однако, в топ-менеджмент. Тогда получится настоящий народный кодекс, и к нему будет больше доверия.
Пусть авторы-разработчики опишут не только то, как и что должно быть в компании, но и как не должно. Включите в этот список моббинг. Заручитесь поддержкой руководства. Это станет залогом того, что кодекс будут внедрять все подразделения компании.
Создайте подробные должностные инструкции
Благодаря инструкциям каждый сотрудник будет знать, что входит в его обязанности, а что нет, включая новичка. Кроме того, Вы сможете исключить соперничество за сферы влияния между разными отделами или людьми. Обычно прояснением пересекающихся сфер компетенций разных отделов и специалистов занимается именно HR-отдел (или в случае конфликтов на высоком уровне – консалтинговая компания).
Пример
Департамент слияний и поглощений одного инвестиционного банка состоит из четырех отделов. Они постоянно конфликтовали друг с другом за право выбирать подрядчика для проведения оценки (Due diligence) поглощаемой компании. Эта процедура открывает возможности для взяток. Коллеги писали друг на друга доносы в HR-департамент, угрожали уволиться еще до завершения сделки (сорвав работу), подсылали к врагам шпионов. В конце концов это изрядно поднадоело генеральному директору и по согласованию с ним Директор по персоналу реализовал разработанный план. Во-первых, самые заинтересованные лица, не желающие упускать свою выгоду, были уволены. Во-вторых, выбор подрядчика передали в ведение одного из отделов. Конфликты прекратились.
Внедрите систему KPI
Моббинг потеряет всякий смысл, если всем известно, как оценивается работа сотрудников в компании. Но если даже попытки психологического давления и будут предприниматься, жертва легче переживет их. Если человек все выполняет, критиковать его значительно сложнее. Понятно, что задачи определяет для сотрудника его линейный менеджер. Но если они фиксируются и отражаются в листе оценки, который затем сдается в HR-службу, вряд ли руководитель станет вписывать туда взаимоисключающие поручения или заведомо невыполнимые.
Введите институт наставничества
Тогда у новичка появится старший товарищ из числа авторитетных специалистов. Незаслуженно критиковать его подопечного недоброжелателям будет сложнее. Ведь наставник заинтересован (в том числе и материально) в том, чтобы новичок адаптировался в компании и мог самостоятельно работать. Разработайте и раздайте всем вновь принимаемым работникам «Памятки нового работника». В ней укажите перечень тех должностных лиц, к которым работник может обратиться, если у него возникли проблемы.
Если Вы поймете, что генеральный директор не очень позитивно настроен к системе наставничества, так как нужны финансовые затраты, докажите, что они оправданы (см. таблицу).
Потери компании из-за отсутствия системы наставничества
Оговорите максимальное количество соискателей, которых ищет ваша служба
Если Вы направляете на освободившуюся должность одного кандидата за другим, и их счет уже идет на десятки, то это можно расценивать как моббинг не только по отношению к соискателям, но и по отношению к HR-департаменту. Включите в Положение о подборе персонала пункт, устанавливающий максимальное количество, которое Вы подбираете для отдела, предположим, не более 10 на одну позицию. Кроме того, пропишите обязанность линейных руководителей предоставлять письменное обоснование отказа в приеме на работу соискателя. Возможно, это охладит пыл руководителя, практикующего психологический террор в своем отделе.
Вместо послесловия
Американцы считают моббинг эмоциональным насилием. В книге «Насилие на работе» («Violence at Work»), изданной Международным бюро труда в 1998 году, моббинг упоминается в том же ряду, что и убийство, изнасилование или ограбление. На мой взгляд, проявление вертикального моббинга (или боссинга) – признак некомпетентности менеджмента. Ведь его первопричинами являются далеко не лучшие человеческие качества: злоба, зависть, жажда власти, комплексы… Но разумный, дипломатичный и тактичный HR-директор может найти способы уладить конфликт и заодно проявить свою высокую квалификацию.
Что такое моббинг?
В переводе с английского (to mob) – нападать толпой. Моббинг бывает двух видов: вертикальный и горизонтальный. В первом случае источником психологической травли является руководитель и называется это явление боссингом. Босс неосознанно хочет избавиться от сотрудника (например, боится, что тот займет его место), во всеуслышание обвиняет подчиненного в некомпетентности, ставит невыполнимые задачи, нереальные сроки, кричит, бросает документы. Во втором случае психологическое давление оказывает коллектив, поэтому этот вид моббинга называют еще «дедовщиной». Старая гвардия ревностно оберегает свои позиции, в штыки принимает новичков и делает все, чтобы им было некомфортно.
А. Рогожина,экс-Директор по персоналу группы компаний SAFE CAP