Россияне стали лояльнее и работают с большей отдачей

Разграничим понятия

Лояльность и вовлеченность часто путают. Вовлеченность — физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше и достигать результатов. А лояльность — это приверженность компании, коллегам или непосредственному руководителю, готовность оставаться в компании на ближайшие два года и рекомендовать ее знакомым как работодателя.

Высокая лояльность сотрудников является основой для низкой текучести кадров, экономит деньги компании на поиске, найме и адаптации персонала, страхует от потери ключевых сотрудников. Косвенная польза высокой лояльности в том, что она является залогом успешного внедрения любых изменений — начиная от перехода на новую CRM-систему и заканчивая стратегической переориентацией бизнеса на импортозамещение.

При этом высокая вовлеченность создает условия для бизнес-прорывов, помогает компании искать и находить творческие, инновационные решения проблем, успешно работать даже на высококонкурентном рынке.

Ниже приведены графики, которые отражают динамику индексов лояльности и вовлеченности в российских компаниях за 2018-2022 годы.

Читайте в журнале «Директор по персоналу»: Шесть готовых опросников. Помогут измерить и повысить у сотрудников уровень лояльности к компании >>>

Вовлеченность выросла за два года на 1,4%

Медианное значение вовлеченности в 2022 году составило 83,9%, что на 1,4% выше, чем в 2020 году. При этом показатель вырос практически во всех отраслях экономики: предсказуемо — в IT, неожиданно — в ритейле и HoReCa, где сотрудники легко мигрируют между компаниями-конкурентами в поисках чуть более высокой зарплаты или работы поближе к дому.

Отмечу, что в целом показатель вовлеченности с трудом поддается влиянию. Во-первых, компаниям необходимо так настроить отбор сотрудников, чтобы в штат попадали люди с изначально активной жизненной позицией, амбициозные и любящие свое дело.

Во-вторых, эффект от повышения зарплаты и улучшения условий труда постепенно снижается — да и для самих компаний нерентабельно бесконечно повышать зарплату. Таким образом даже повышение на 1-2% можно считать достижением, которое принесет компании экономическую выгоду.

Согласно исследованиям Gallup, сотрудники с низким уровнем вовлеченности на 21% менее продуктивны, на 41% чаще допускают ошибки в работе и на 48% чаще становятся жертвами несчастных случаев на производстве. Исследование Happy Job, проведенное в 2020 году, показало, что при разнице в вовлеченности в 7 процентных пунктов подразделение с худшим показателем в среднем теряет на 26% клиентов больше.

Мы в Happy Job выдвигаем несколько гипотез о причинах повышения вовлеченности россиян в работу. Среди них:

• стремление сотрудников показывать лучшие результаты ради того, чтобы сохранить работу на фоне экономической нестабильности;
• попытка людей «уйти с головой в работу», переключиться с внешнеполитической повестки и отслеживания новостей на действия и занятия, на которые можно непосредственно влиять;
• оптимизация внутренних операционных процессов в компаниях под давлением импортозамещения, которая облегчает работу сотрудникам, повышает интерес и вовлеченность;
• понимание руководством компаний значимости показателя вовлеченности и, как следствие, целенаправленное развитие этого показателя, — что включает проведение регулярных опросов вовлеченности, привлечение самих сотрудников к поиску идей для развития показателя, воплощение идей в жизнь с опорой на стратегические приоритеты и драйверы, то есть факторы, которые оказывают наиболее сильное влияние на вовлеченность в контексте конкретной компании.

Читайте в журнале «Директор по персоналу»: Укрепление HR-бренда в условиях повышенной неопределенности. Как внедрять ценности и повышать лояльность и вовлеченность персонала >>>

Лояльность выросла за два года на 5,4%

Медианная лояльность в крупных и средних российских компаниях составила в 2022 году 79,6%, что на 5,4% выше, чем в 2020-м пандемийном году. Показатель вырос практически во всех отраслях экономики, особенно в IT-секторе и банкинге.

Люди так устроены, что испытывают потребность в том, чтобы быть частью чего-то большего и объясняют эту потребность рационально: мол, я верен компании, потому что она лидер рынка, и меня здесь ценят.

На фоне кризиса в экономике и трудностей, с которым столкнулся бизнес из-за санкций, люди начали больше гордиться своими руководителями, которые ищут и находят выход, сохраняют рабочие места и зарплаты, стремятся поддержать людей, снизить уровень стресса.

Кроме того, все меньше сотрудников задумываются о смене работы на фоне нестабильной экономики, что также вызывает рост рациональной лояльности. Лояльность, которую можно объяснить объективными причинами, называется рациональной, при этом гордость за компанию и возможность в ней работать — это аффективная лояльность. Не всегда удается разграничить разные виды лояльности, и не всегда это нужно. Достаточно помнить, что любая лояльность выгодна компании.

Так, на поиск, прямой ущерб от увольнения сотрудника составляет шесть его окладов, еще шесть — скрытые потери. При этом нелояльный персонал требуется удерживать высокими зарплатами — выше, чем у конкурентов, в среднем, на 30%. Помнить стоит и том, что при высокой текучести кадров, руководители и ключевые специалисты вынуждены тратить ценное время на обучение и адаптацию новичков. Высокая лояльность помогает избежать перечисленных выше издержек.

Читайте в журнале «Директор по персоналу»: Как поддерживать сотрудников, чтобы они не хотели менять работу. Кейс ГК «Агропромкомплектация» по максимальной заботе о персонале >>>

Как оседлать выгодный тренд

Мы в Happy Job верим, что ощутимый рост показателей лояльности и вовлеченности — это шанс для российских компаний выйти на новый уровень управляемости и продуктивности, достичь амбициозных бизнес-целей. Сотрудники готовы поддержать перемены, примириться с временными трудностями и работать больше ради достижения стратегических целей компании.

Впрочем, это не повод почить на лаврах и расслабиться. Рынок труда по-прежнему турбулентный, и наблюдается нехватка квалифицированных кадров во многих наукоемких отраслях экономики. Следует также помнить о перспективе старения трудовых ресурсов.

На фоне конкуренции за лучшие кадры и необходимости удерживать имеющиеся, компаниям следует активнее работать с HR-брендом:

• анализировать причины и факторы, критические при увольнении;
• регулярно измерять HR-метрики, повышать частоту и глубину исследований за счет пульс-опросов;
• внедрять отраслевые решения для оценки офисных и внеофисных сотрудников;
• действовать с опорой на метрики, ежедневно доказывая сотрудникам, что их лояльность оправдана, а вовлеченность окупается.