Еще недавно на рынке труда существовала аксиома: хотите денег и стабильности — идите работать в крупную компанию. Там вас быстро превратят в маленький винтик большого механизма, но на горизонте маячит утешение: однажды рекрутер заметит и переманит вас в еще более престижную компанию на неприлично большие деньги.
То ли дело небольшие стартапы: «один за всех и все за одного», настолки по четвергам, «питницы» по пятницам, возможность приводить в офис домашних питомцев, а главное — неизменная готовность сотрудников максимально вовлекаться в работу, превосходить ожидания, без надрыва и стресса трудиться по выходным и отправлять в черный список настойчивых рекрутеров.
Аксиома о том, что сотрудники стартапов лояльнее и вовлеченнее (в переводе на бизнес-язык: продуктивнее), чем сотрудники крупных компаний, перестала быть аксиомой — это показало исследование Happy Job, проведенное по итогам 2022 года.
Краткая справка об исследовании вовлеченности и лояльности от Happy Job
За шесть лет проведения исследований вовлеченности и лояльности сотрудников в самых разных компаниях мы накопили большие массивы данных. Обобщая и анализируя их, мы можем делать выводы о состоянии рынка труда, предпочтениях и пожеланиях сотрудников, а также формировать отраслевые и региональные бенчмарки, выдвигать гипотезы и предлагать обоснованные рекомендации компаниям-работодателям России.
В 2022 году мы провели масштабное исследование. Оно построено не на 10%-ных выборках или бесплатных опросах, опубликованных в открытом доступе, — а на достоверных данных при среднем участии более 75% сотрудников 720 компаний в 28 отраслях.
Наше исследование показало, что на рынке труда наступил перелом: благодаря digital-инструментам в 2022 году вовлеченность в крупных компаниях стала практически сопоставимой с вовлеченностью в небольших стартапах.
Что такое вовлеченность, удовлетворенность и лояльность
Приведем трактовку, с которой согласились уже более 700 компаний по всей России.
Удовлетворенность — это показатель того, насколько человек доволен своей работой.
На удовлетворенность непосредственно влияют условия, комфорт и безопасность труда, уровень оплаты, а также содержание (интерес) работы. Можно воспринимать базовую удовлетворенность как гигиенический фактор, базовую характеристику, которая помогает сотруднику-новичку в течение испытательного срока понять, готов ли он дальше трудиться на компанию.
Лояльность — это приверженность, нечто более практичное и приземленное, чем удовлетворенность.
Примечательно, что сотрудник может быть лоялен не только к компании, но также к коллегам и руководителю. Оценивая лояльность и пытаясь на нее повлиять, следует помнить, что люди могут быть лояльными по разным причинам, даже работая в непродуктивной или токсичной среде.
Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше и достигать результатов.
Вовлеченность складывается из внутреннего настроя: амбиций, стремления работать, «горящих» глаз, в поисках которых рекрутеры обычно просеивают кандидатов, — и продуктивной рабочей среды. Среда, в свою очередь, опирается на два условия: а) задачи и вознаграждение должны увлекать и мотивировать, б) внешнее окружение должно помогать эффективно работать.
Очевидно, что компания никак не может повлиять на импульс человека к работе: он либо есть, либо его нет. Но создать комфортную, продуктивную рабочую среду по силам любому работодателю. И традиционно с этой задачей лучше справлялись небольшие компании и стартапы.
Читайте в журнале «Директор по персоналу»: Шесть готовых опросников. Помогут измерить и повысить у сотрудников уровень лояльности к компании >>>
Почему в стартапах обычно высокая вовлеченность
Можно выделить несколько причин:
- Еще на этапе собеседования в стартап люди заражаются (и заряжаются) идеей. Она может быть любой: перевернуть рынок, изменить жизнь людей к лучшему, предотвратить экологическую катастрофу или быстро находить в сети одноклассников, тем самым избегая одиночества. «Идейность» вовлекает новичков в рабочий процесс, ведь они ощущают ответственность как за личный результат, так и за командный.
- В стартапы по умолчанию идут работать люди с ярко выраженными амбициями, интересом к задачам и творческим мышлением (тот самый «правильный» внутренний настрой). Средний возраст сотрудников в стартапах — в диапазоне от 27 до 30 лет, а молодежь по умолчанию и в силу жизненных обстоятельств более вовлечена в работу, чем люди более старшего возраста, приоритеты которых смещаются в сторону семьи, здоровья и жизненного баланса.
- У стартапов обычно небольшая и несложная организационная структура, что позволяет всем сотрудникам поддерживать личные отношения, давать качественную обратную связь, получать признание заслуг без отсрочки. Кроме того, в стартапах обычно не соблюдается строгая иерархия, и у любого члена команды есть прямой доступ к начальнику. Тем самым метрики вовлеченности — согласно методологии платформы Happy Job, «Обратная связь», «Руководитель», «Коллеги», «Признание», «Процессы» — находятся на высоком уровне, положительно влияя на итоговый показатель.
- В некоторых случаях владельцы стартапов и небольших компаний распределяют среди ключевых сотрудников опционы или передают им доли в капитале компании, что неизбежно повышает заинтересованность людей в будущем успехе и, предсказуемо, их вовлеченность в работу.
В крупных компаниях ситуация с вовлеченностью обычно обстоит хуже. По мере роста, географической экспансии и усложнения организационной структуры работодателям становится сложно сохранять живую, прямую связь с сотрудниками. Люди уже не воспринимают себя как часть компании и залог ее светлого будущего. Даже превосходно выстроенные внутренние процессы приводят к мыслям в духе «я винтик огромной махины, таких как я тысячи, и меня легко заменить».
Понятной и приоритетной HR-целью крупных компаний становится повышение удовлетворенности или сохранение ее на приемлемом уровне, который позволяет держать под контролем текучесть кадров и выполнять KPI.
Что изменилось в 2022 году
В 2022 году одновременно выросли показатели вовлеченности, лояльности, удовлетворенности и eNPS (готовности рекомендовать компанию друзьям и родственникам).
На графиках выше видно, что вовлеченность и удовлетворенность условиями труда росли небольшими темпами, при этом лояльность и eNPS (одна из метрик лояльности) выросли довольно резко.
Причинами тому стали:
- общая нестабильность, из-за которой люди не готовы рисковать местом работы, но готовы к изменениям своих обязанностей и функций;
- существенное уменьшение вакантных позиций, из-за которого сотрудники реже принимают решения по поиску новой работы;
- популяризация индексов лояльности, так как все больше компаний осознают высокую цену потери (и последующей замены) сотрудников, целенаправленно работают над укреплением лояльности.
Анализируя общую динамику и разложив ее на отрасли с частичной разбивкой в зависимости от размера компаний, мы обнаружили, что в 2021-22 годах впервые крупные компании почти догнали небольшие по показателю вовлеченности.
Так, вовлеченность в IT-компаниях со штатом от 5 000 человек составила в 2022 году 84,6%, что сопоставимо с вовлеченностью в IT-компаниях со штатом до 500 человек.
Аналогичную ситуацию наблюдаем в банках: вовлеченность сотрудников в крупных банках, входящих в Топ-20, составила в 2022 году 87,8%, что на 0,4% превышает вовлеченность в банках меньшего размера.
Можно предположить, что при сохранении динамики роста крупные компании вскоре смогут зафиксировать не менее высокую вовлеченность, чем небольшие, — и получить все экономические выгоды, которые высокая вовлеченность приносит бизнесу.
Читайте в журнале «Директор по персоналу»: Семь готовых опросников, чтобы измерить удовлетворенность персонала >>>
Как повторить успешных опыт крупных игроков
Исследуя опыт крупных компаний — клиентов платформы Happy Job, — мы пришли к выводу, что основой для роста вовлеченности стало широкое использование современных digital подходов к измерению, анализу и развитию этого показателя.
Благодаря тому, что в крупных компаниях сократилась дистанция между рядовыми сотрудниками и руководством компании, а также время реакции на проблемы, люди получили возможность напрямую влиять на рабочую среду, что дало импульс к росту вовлеченности.
Перечислим основные принципы и подходы к развитию вовлеченности, которые позволили крупным игрокам рынка конкурировать за самых сильных и квалифицированных сотрудников, а затем — благодаря высокой вовлеченности — добиваться отличных бизнес-результатов, включая запуски в новых нишах и эффективное импортозамещение.
Сделайте развитие вовлеченности сотрудников бизнес-приоритетом
На фоне нестабильной экономической ситуации многие сотрудники становятся более лояльными, не стремятся искать новое место работы и даже объясняют себе свое поведение достоинствами компании (а заодно рекомендуют ее знакомым).
Так будет не всегда, и сейчас — идеальное время для того, чтобы не просто платить зарплаты, но создавать условия для продуктивной работы.
Измеряйте, оценивайте и анализируйте вовлеченность сотрудников
Вы не можете контролировать то, о чем не знаете или имеете смутное представление. Расшифруем:
- Разбивка на четкие метрики, каждая из которых отражает влияние отдельного фактора. вовлеченности, повысит управляемость процессом.
- Регулярные исследования помогут оценить прогресс в динамике.
- Отраслевые и региональные бенчмарки позволят объективно оценивать свою конкурентоспособность как работодателя.
Предложите сотрудникам создавать для себя продуктивную среду
Крупные компании обычно работают на большой территории, и каждый регион или подразделение имеют специфику. В связи с этим нет «волшебной таблетки», которая бы повсеместно и гарантированно повышала вовлеченность сотрудников.
Крупные игроки находят простой выход из ситуации: они дают возможность инициативным сотрудникам (условно — амбассадорам вовлеченности) самим влиять на рабочую среду, предлагать проекты, запускать конкурсы, улучшать отдельные субметрики.
Постройте систему, которая гарантирует внедрение изменений
Недостаточно измерить вовлеченность и пообещать людям, что «завтра будет лучше». Если обещания не будут выполнены, и сотрудники не увидят действий руководства в ответ на откровенные комментарии, оставленные в специальных окошках опросов, — доверие к инструменту вовлеченности пропадет.
Разочарование в опросах может даже привести к ухудшению бизнес-показателей по причине абсентеизма, презентеизма, выгорания или синдрома скуки. Мы считаем рискованным сразу привязывать развитие вовлеченности к KPI руководителей, но необходимо и обязательно продумать систему планирования и подотчетности.
Развивайте вовлеченность «сверху»
До тех пор пока руководители на всех уровнях не поверят в вовлеченность как управленческий инструмент и не станут проводниками ее развития, то есть фактически не начнут выполнять «вдохновляющие» функции руководителей стартапов, сотрудники будут довольствоваться тем, что имеют. Статистика участия в опросах будет от раза к разу падать, и бизнес упустит ни одну возможность для прорыва или эволюционного развития.
Мы уверены, что непрерывная забота о сотрудниках — ключ к достижению высоких бизнес-показателей, укреплению корпоративной культуры и формированию сильного HR-бренда, а измерение и развитие вовлеченности позволяет эту заботу оцифровать и воплотить в конкретные действия.
