Ассессмент-центр как способ оценки персонала, алгоритм проведения и основные ошибки и способы их избежать #7

Но эти критерии надо прописывать в самом начале. То есть, когда мы говорим с нашим заказчиком (в данном случае заказчик у нас – управление бизнесом, и генеральный директор) на наличие кадрового резерва. Соответственно, если он говорит о том, что ему нужны сотрудники, которые умеют влиять на мнение и поведение других людей, и, прежде всего, не обращая внимания на то, как он это делает. Тогда этот индикатор у нас будет отслеживаться несколько раз, и конечно, у нас будет весить намного больше.

Возможность видеозаписи

Знаете, у меня как-то была ситуация, когда мы записывали тренинг для того, чтобы сделать супервизию тренинга. 8 часов длится тренинг. И мы таким образом хотели время сократить на то, чтобы посмотреть всех тренеров. В идеале мы его не сократили. Потому что чтобы понять, что делает тренер на самом деле, нужно посмотреть эти 8 часов. Мы смотрели в результате по ночам, эту супервизию делали. Поэтому когда мы говорим о видеокамере, то это, во-первых, совсем отложенная вещь. Во-вторых, по времени это растянется. Хотя, наверное, в каких-то случаях можно использовать видеокамеру. Я не использовала. Поэтому мне очень сложно сказать, как это можно сделать. И есть такая вещь, как качество видеосъемки. Кто ее обеспечит, и каким образом.

Итоговый оценочный риск кандидата

Итоговый оценочный риск кандидата в баллах выглядит как эксельная таблица, где с левой стороны вынесены все компетенции, сверху вынесены отдельные упражнения и кейсы, в которых они проявлялись. Это индивидуальное так выглядит. Еще есть чек-лист, мы его называем матрицей. Я попозже о ней буду говорить и остановлюсь там.

Что необходимо провести перед ассессмент-центром.

Я предлагаю двигаться дальше, чтобы не задерживаться. Какие есть мероприятия, которые необходимо провести до того, как вы начнете сами оценочные мероприятия. Важно уточнить цели, задачи у заказчика, для чего вы делаете ассессмент, что будете делать потом с результатами.

Почему это важно? 2 года подряд мы используем ассессмент-центр при отборе кадрового резерва в Тамире. В прошлом году, когда мы отбирали сотрудников, мы посчитали, что нам нужно отобрать 24 человека. И поэтому мы будем ориентироваться в верхние 24 строки в рейтинге средних баллов, которые заработали кандидаты. В этом году мы решили, что проходной балл для кандидата, например, на директора, будет 3. Все, кто ниже тройки наберет – не проходит.

И имея вот такие договоренности, и понимая, что будет являться отправной точкой, что мы будем делать с результатами, становится понятно, как относиться к оценочным процедурам, и что с этим делать. Потому что если, например, ассессмент-центр - для того чтобы дать оценку сотрудникам (если не говорить о кадровом резерве), то мы понимаем, что человека могут после него уволить, предположим, или понизить в должности. Тогда, наверное, нужно понимать, что и оцениваться нужно как-то с особой тщательностью, и комментарии, которые вы будете писать, должны быть наиболее емкими, потому что их тебе потом придется как-то использовать.

Создание бизнес-кейсов

Бизнес-кейсы, которые мы разрабатываем, мы разрабатываем из типичных ситуаций, которые есть у нас в компании. У нас есть курс, предположим, Основы руководства, и на них, в том числе обсуждаются отдельные проблемные ситуации, которые могут быть в управлении персоналом, там два блока с мотивацией персонала связано. И оттуда к нам приходят сложные ситуации, с которыми сталкиваются на сегодняшний день руководитель. И мы их собираем в копилочку, потом как-то превращаем в задание, и используем в кейсах в ассессмент-центре.

Если говорить про бизнес-кейс, то я всегда стараюсь брать отвлеченного от специфики работы компании. То есть если у нас автомобильная компания, то это что угодно – телеком бизнес, производство. Для того чтобы не было возможности у людей… На нас на всех специфика бизнеса какую-то тень накладывает. И кто-то больше в бизнесе, кто-то меньше. И исходя из того, в чем мы живем, мы принимаем решение. А когда бизнес-кейс не привязан к профилю к сегодняшнему, все одинаково чувствуют себя неуверенно или уверенно, можно здесь как угодно произносить, и не привязаны исторически к каким-то специфике профессии.

Обычно это происходит так. Берем журнал, например, «Секрет Фирмы», или «Business review» какое-нибудь – неважно, любой бизнес-журнал или газету. Оттуда вынимаем реальную статью с описанием какого-нибудь производства, превращаем это в укороченное описание ситуации, добавляем каких-то реальных цифр, взятых оттуда (они, как правило, есть в аналитике, сопровождают). И добавляем персонажей из разряда начальник цеха, директор по персоналу, финансовый директор. И от их имени пишем какие-нибудь предложения, которые были в статье так или иначе упомянуты, но приближаем, от первого лица буквально. Служебные записки, или аналитические записки с предложением. И в результате у нас появляется кейс, который действительно реален, из реального бизнеса, с реальной ситуацией, и приближен к российской действительности.

Многие по обратной связи, когда получают такой кейс, они им проникаются. То есть, больше всего запоминается бизнес-кейс для сотрудников. Потому что для них это всегда практический вызов, и они понимают, что слишком все реально, то, что там написано, и нужно какие-то действия предпринимать.